Сергей михайлов черкизово биография


Сервелат на миллиард: как совладельцы «Черкизово» стали одной из богатейших семей России

Бабаев, создавший крупнейшего производителя сырого мяса в России, начинал свою карьеру на консервных заводах. Уроженец Махачкалы, он окончил Краснодарский политехнический институт по специальности «инженер-технолог» и устроился на Ессентукский консервный завод. Затем работал на Анапском мясокомбинате, а в 1978 году возглавил Армавирский консервный завод. Здесь Бабаев проработал восемь лет и покинул завод со скандалом. Его уволили в 1985 году за дачу взятки секретарю краевого комитета партии. Бабаев отделался малой кровью — потерял работу и покинул Армавир, но сохранил членство в КПСС. Как ему это удалось? В личной беседе с первым секретарем горкома Бабаев напомнил, что поднял комбинат и улучшил производственные показатели Армавира. А также намекнул, что заявит о вымогательстве со стороны секретаря, если тот поднимет вопрос об исключении из партии. После этого партийный функционер согласился с выдающимися заслугами Бабаева.

Сохранив партбилет, Бабаев перебрался в Москву и в самый разгар перестройки устроился технологом на Черкизовский мясокомбинат (ЧМПЗ). Всего за год он прошел путь до кресла директора комбината. А в середине 1990-х принял активное участие в приватизации предприятия, скупив вместе с семьей контрольный пакет акций завода.

Еще до развала СССР Бабаев затеял на заводе реформы. К примеру, увеличил зарплаты в два раза, но ввел увольнение за пьянство. «Потом я оценил все оборудование, что имелось, и сконцентрировал хорошее, заставил его работать 24 часа. А все остальное просто заморозил. Пошел процесс сумасшедшего роста», — вспоминал сам Бабаев в беседе с «Секретом фирмы». Модернизация производства дала свои плоды — с 1992 по 1995 год выручка Черкизовского мясокомбината выросла в три раза. Столичные власти оценили усилия, и вскоре Бабаев получил от них в управление Бирюлевский мясоперерабатывающий завод, договорившись о праве приоритетного выкупа его акций. А затем начал скупать и реконструировать птицефабрики и свинокомплексы, объединив их в 2005 году в единую группу «Черкизово».

Семейная империя

Как начала формироваться семейная империя? Еще в 1990-х он взял на работу двоюродного брата, Наума Бабаева, в середине 1990-х 19-летний молодой человек пришел на комбинат аналитиком, к началу 2000-х возглавил птицеводческое направление (известно по бренду «Петелинка»).

В начале 2000-х наступил черед младшего поколения. Сыновья Бабаева Сергей и Евгений учились сначала в Швейцарии, а потом в США. Племянница Бабаева Людмила жила и училась в Канаде. Выросшие в 1990-х за границей, все трое изначально не планировали связывать свою судьбу с семейным бизнесом. К примеру, Сергей еще во время учебы в Джорджтаунском университете создал с друзьями интернет-стартап, в который вложил несколько десятков тысяч долларов отцовских денег. Компания в период краха доткомов предсказуемо обанкротилась. В первой половине нулевых Сергей работал помощником вице-президента в американской телекоммуникационной компании aTelo, затем — финансовым аналитиком в Morgan Stanley. В 2001 году неудачливый стартапер вернулся в Москву и работал сначала в департаменте маркетинга «Черкизово», а затем возглавил блок мясопереработки «Черкизово». Людмила, работавшая финансистом в американской General Mills, занялась в группе финансами и со временем заняла должность финансового директора. Евгений закончил университет UCLA в Калифорнии, в конце 2004 года вернулся в Россию и получил пост первого заместителя гендиректора «АПК Михайловский» (производственная структура холдинга «Черкизово») и стал ответственным за производство птицы и свинины.

Устроившись в «Черкизово», оба сына Бабаева вскоре получили по 25% акций холдинга и смогли продемонстрировать, чему научились в европейских и американских университетах. Именно они в 2006 году вывели «Черкизово» на IPO на Лондонской фондовой бирже. Размещение прошло по самой нижней границе ценового диапазона, компанию оценили в $904 млн. Но Бабаев очень гордился размещением, назвав его «самой большой победой».

В том же 2006 году Сергей Михайлов (оба сына Бабаева носят фамилию матери) стал генеральным директором «Черкизово». А в 2016 году Бабаев уступил Евгению Михайлову пост председателя совета директоров холдинга. Одновременно он полностью вышел из капитала группы, передав свои акции семье. «Настал момент, когда я понял, что они [дети] это делают лучше меня, и без колебаний передал компанию в их руки, — объяснял Бабаев свое решение в интервью РБК. — Они более консервативны в бизнесе, чем я, лучше считают деньги. И это хорошо: в прошлом рынок позволял эксперименты, сейчас ошибки стоят дорого».

Сегодня Сергею и Евгению Михайловым принадлежит по 26,3% акций «Черкизово», Лидии Михайловой — 29,5% акций, из которых 15,1%, переданы в траст. С Бабаевым она развелась, сейчас живет в Европе и в делах компании не участвует.

Небольшая доля (0,3945% акций) есть у Людмилы Михайловой. Ее муж Ричард Собел входит в совет директоров «Черкизово». Еще один член семьи — жена Сергея Михайлова Анастасия — возглавляет департамент PR. Сам Бабаев живет за границей с новой женой и двумя детьми, а в Россию приезжает отдыхать на алтайскую дачу.

Бабаев по-прежнему помогает «Черкизово», пользуясь своим авторитетом и связями. Как он сам объяснял, между его сыновьями и губернаторами существует возрастной барьер, поэтому отцу-основателю вести переговоры с представителями власти проще. «Я являюсь идеологом контактов с губернаторами, моя ментальность им ближе, — объяснял Бабаев однажды. — Ну невозможно же без связей!» В декабре 2018 года, когда группа «Черкизово» за 4,6 млрд рублей покупала компанию «Алтайский бройлер», Бабаев лично встречался с губернатором Алтайского края Виктором Томенко. Судя по всему, общий язык с главой региона Бабаев нашел — летом «Черкизово» заявило о планах инвестировать в развитие алтайского предприятия еще 3 млрд рублей.

10 богатейших семейных кланов России — 2019

1. Гуцериевы, $5,65 млрд

  • Михаил Гуцериев, председатель совета директоров группы «Сафмар», председатель совета директоров НК «Русснефть». Источник состояния: нефть, уголь, недвижимость, розничная торговля. Возраст: 61 год. Семейное положение, дети: женат, двое детей. Город проживания: Москва
  • Саид Гуцериев (сын), член совета директоров группы «Сафмар», генеральный директор НК «Фортеинвест». Источник состояния: нефть, финансы, розничная торговля. Возраст: 31 год. Семейное положение, дети: женат, сын. Город проживания: Москва
  • Саит-Салам Гуцериев (брат), генеральный директор «Корпорации А. Н. Д.». Источник состояния: недвижимость, нефть, розничная торговля. Возраст: 60 лет. Семейное положение, дети: женат, пятеро детей. Город проживания: Москва
  • Билан Ужахов (племянник), генеральный директор «М.Видео». Источник состояния: розничная торговля. Возраст: 32 года. Семейное положение, дети: женат, двое детей. Город проживания: Москва

КЛАН ГУЦЕРИЕВЫХ сохранил первое место в рейтинге богатейших семей, но сократил свое совокупное состояние на $320 млн. Изменения коснулись не только размера семейного капитала, но и его структуры. Состояние сына Михаила Гуцериева Саида выросло в два раза: отец в январе 2019 года передал ему свою долю в кипрской Landbury Trading, которой принадлежит 30,4% акций холдинга «Сафмар Финансовые инвестиции», объединяющего финансовые активы семьи. Весной «Сафмар» купила контрольный пакет Афипского НПЗ, модернизацией которого займется Саид. Ему были переданы нефтяные и угольные активы группы и доля в «Сафмар ретейл», которыми раньше владел его дядя Саит-Салам. Брат Михаила Гуцериева лишился не только долей в этих активах, но и места в совете директоров «Русснефти»: в мае, когда избирался новый совет, он взял самоотвод. Племянник Михаила Гуцериева Билан Ужахов владеет 10% акций «М.Видео» и занимает в этой компании пост гендиректора. Руководит группой «Сафмар» по-прежнему сам Михаил Гуцериев. В мае подконтрольные отцу и сыну кипрские компании увеличили с 2,12% до 18,9% акций свой пакет в Кузбасской топливной компании (КТК) — одном из крупнейших в России производителей и экспортеров энергетического угля.

Следующая семья>>>

2.Ротенберги, $5,18 млрд

  • Аркадий Ротенберг, председатель правления Федерации хоккея России, генеральный директор фонда «СКД «Явара-Нева». Источник состояния: промышленное строительство, финансы. Возраст: 67 лет. Семейное положение, дети: разведен, пятеро детей. Город проживания: Москва
  • Борис Ротенберг (брат), член совета директоров СМП Банка. Источник состояния: финансы, нефтесервис. Возраст: 62 года. Семейное положение, дети: женат, пятеро детей. Город проживания: Москва
  • Игорь Ротенберг (сын), основной владелец компании «Газпром бурение». Источник состояния: нефтесервис, недвижимость. Возраст: 46 лет. Семейное положение, дети: женат, трое детей. Город проживания: Москва
  • Лилия Ротенберг (дочь), совладелица TPS Real Estate. Источник состояния: недвижимость. Возраст: 41 год. Семейное положение: замужем. Город проживания: Москва 

РОТЕНБЕРГИ остаются на втором месте в рейтинге семей с 2015 года. Свои миллиарды они заработали благодаря подрядам «Газпрома» и другим госзаказам, в частности на строительство Керченского моста, который обошелся бюджету в 228 млрд рублей. Крупнейшие госзаказы по-прежнему компенсируют друзьям Путина ущерб от международных санкций. Сейчас у «Стройгазмонтажа» Аркадия Ротенберга в Крыму появился новый проект — проектирование яхтенной марины, на строительство которой из бюджета будет выделено 7,2 млрд рублей. В июле 2019 года его же компания «Мостотрест» выиграла конкурс на строительство Северо-Восточной хорды в Москве за 52 млрд рублей. Аркадий в санкционных списках Минфина США и Евросоюза с 2014 года. Под американские санкции попали и его младший брат Борис, гражданин Финляндии, и его сын Игорь (с 2018 года). Дочь Аркадия Лилию санкции не коснулись. Именно ей в 2018 году брат Игорь успел передать семейную долю в TPS Real Estate. Лилия раньше жила в Берлине, ее компания Vitalis-medical занималась организацией лечения в Германии. Ее мужем СМИ называют бизнесмена Евгения Ромаскевича, бывшего заместителя гендиректора ВВЦ, президента компании «Ротекс», которая организует выставки в Европе и СНГ. 

Следующая семья>>>

3. Шаймиевы, $2,8 млрд

  • Айрат Шаймиев, генеральный директор «Татавтодора». Источник состояния: нефтехимия. Возраст: 57 лет. Семейное положение, дети: сын. Город проживания: Казань.
  • Радик Шаймиев (брат), член совета директоров ТАИФ. Источник состояния: нефтехимия. Возраст: 54 года. Семейное положение, дети: женат, двое детей. Город проживания: Казань
  • Тимур Шаймиев (сын), генеральный директор управляющей компании «Гранат-Стан Групп» (управляет нефтяной компанией МНКТ). Источник состояния: нефть. Возраст: 30 лет. Семейное положение, дети: женат. Город проживания: Казань

СЫНОВЬЯ первого президента Республики Татарстан Минтимера Шаймиева Радик и Айрат не только сохранили статус самых богатых жителей региона, но и приумножили свои капиталы. За год их совокупное состояние выросло еще на $320 млн, до $2,8 млрд. Айрату и Радику принадлежит по 19,5% акций группы ТАИФ, одной из крупнейших в Татарстане. В нее входят нефтеперерабатывающая компания «ТАИФ-НК», нефтехимические «Нижнекамскнефтехим» и «Казаньоргсинтез» и генерирующая компания «ТГК-16». Также группе принадлежит футбольный клуб «Рубин», пост президента которого в 2017 году занимал Радик. Дочь Радика Камиля Шаймиева до мая 2014 года владела 2% акций компании, а до 2015 года входила в состав совета директоров. «Слишком чувствительно переношу все эти публичные удары», — объясняла она в интервью Tatler решение покинуть семейный бизнес. Сейчас Камиля развивает медицинский онлайн-сервис Doc+. Она входит в совет директоров дистрибьютора сжиженного газа «СГ-Трейдинг», принадлежащего АФК «Система» Владимира Евтушенкова. Сын Айрата Тимур руководит Малой нефтяной компанией Татарстана (МНКТ), ему принадлежит 30% акций компании.

Следующая семья>>>

4. Гапонцевы. $2 млрд

  • Валентин Гапонцев, генеральный директор и председатель совета директоров IPG Photonics. Источник состояния: волоконные лазеры. Возраст: 80 лет. Семейное положение, дети: женат, сын. Город проживания: Вустер, Массачусетс, США
  • Денис Гапонцев (сын), миноритарный акционер IPG Photonics. Источник состояния: волоконные лазеры. Возраст: 47 лет. Семейное положение, дети: разведен, сын. Город проживания: Москва

ОСНОВАТЕЛЮ крупнейшего в мире производителя промышленных лазеров IPG Photonics Валентину Гапонцеву в этом году исполнилось 80 лет. Его сын, прилетев из Москвы в Бостон на торжество, поселился в гостинице, а не в родительском доме. Отношения между отцом и сыном уже много лет остаются прохладными. Ученый-физик, специалист по лазерам Валентин Гапонцев занялся бизнесом еще в СССР, учредив фирму «ИРЭ-Плюс». А компанию IPG Photonics в США Гапонцевы начинали строить вместе. IPG Photonics была зарегистрирована в 1998 году. Денис к 1999 году окончил МФТИ и Имперский колледж Лондона и поехал в Штаты помогать отцу. Он проработал в компании восемь лет вице-президентом по развитию. Со временем взгляды отца и сына относительно будущего компании разошлись, и в 2008 году Денис вернулся в Россию. Ему опосредованно принадлежит пакет около 2% акций IPG Photonics, который стоит на бирже почти $150 млн. Это портфельные инвестиции, а бизнес у бывшего топ-менеджера американской компании совсем другой: он стал партнером компании по производству натуральной восточной косметики Zeitun, которую создали его российские друзья.  

Следующая семья>>>

5. Евтушенковы, $1,94 млрд

  • Владимир Евтушенков, председатель совета директоров АФК «Система». Источник состояния: телекоммуникации, недвижимость, агробизнес, медицина, товары для детей. Возраст: 70 лет. Семейное положение, дети: женат, двое детей. Город проживания: Москва
  • Феликс Евтушенков (сын), член совета директоров АФК «Система», председатель совета директоров ПАО «МТС». Источник состояния: телекоммуникации, недвижимость, агробизнес, медицина, товары для детей. Возраст: 40 лет. Семейное положение, дети: женат, четверо детей. Город проживания: Москва

ДЕТИ ОСНОВАТЕЛЯ АФК «Система» Владимира Евтушенкова Татьяна и Феликс изначально строили карьеру в компаниях отца. Татьяна долгое время работала в МТС, где на посту вице-президента отвечала за стратегию и развитие, затем около шести лет — в Сбербанке, советником председателя правления. Как специалист по инвестициям, она является партнером отцовского фонда Redline Capital. Феликс прошел в АФК «Система» путь от специалиста юридического департамента до первого вице-президента. «Опыта было мало, куда направили, туда и пошел», — говорил он в интервью Forbes о своем назначении в юрдепартамент. В июне 2018 года Владимир Евтушенков передал своему сыну 2,5% акций «Системы», а в ноябре — еще столько же, увеличив его долю до 5,18%. Доля бывшего президента, члена совета директоров АФК «Система» Михаила Шамолина гораздо меньше — 0,3% акций холдинга, у нынешнего президента Андрея Дубовскова — 0,024% акций. В июне 2019 года Феликс стал председателем совета директоров МТС. Его супруга Вера также занимается бизнесом. Ей вместе с Теймуразом Шенгелией, бывшим топ-менеджером «Детского мира», принадлежит Vesta Development. Компания застраивает участок в центре Москвы, ранее принадлежавший «Системе».

Следующая семья>>>

6. Рахимкуловы, $1,89 млрд

  • Мегдет Рахимкулов, член правления УК Kafijat. Источник состояния: инвестиции. Возраст: 73 года. Семейное положение, дети: женат, трое детей. Город проживания: Москва
  • Тимур Рахимкулов (сын), член правления УК Kafijat. Источник состояния: инвестиции. Возраст: 42 года. Семейное положение, дети: н/д. Город проживания: Будапешт, Венгрия
  • Руслан Рахимкулов (сын), член правления УК Kafijat. Источник состояния: инвестиции. Возраст: 40 лет. Семейное положение, дети: н/д. Город проживания: Будапешт, Венгрия

СЕМЬЯ РАХИМКУЛОВЫХ приобрела миллиардное состояние благодаря давним связям главы семейства Мегдета Рахимкулова с «Газпромом». Он начал работать в Министерстве газовой промышленности СССР еще в 1971 году. В 1989–1992 годах был генеральным директором «Газэкспорта», дочерней компании «Газпрома». В 1994 году его компания «Интерпроком» стала соучредителем венгерского трейдера Panrusgas, который поставлял в Венгрию продукцию «Газпрома». На полученные от торговли газом деньги Рахимкулов скупал акции венгерских компаний. Основной семейный актив сегодня — крупный пакет акций венгерского OTP Bank (7,22%). Инвестициями средств Мегдета и его сыновей управляет зарегистрированная в Будапеште компания Kafijat, в которой отцу принадлежит 71,4% акций, а сыновьям Тимуру и Руслану — по 14,3%. Старший сын Рахимкулова от первого брака Ринат вместе со сводными братьями входит в состав правления Kafijat, но доли в ее активах не имеет. В июле 2019 года венгерская пресса сообщила о покупке семьей нескольких гостиниц в Шиофоке на берегу озера Балатон и их планах построить большой роскошный отель. Рахимкуловым также принадлежит Symbol Budapest — известный ресторан с ночным клубом в Обуде.

Следующая семья>>>

7. Линники, $1,6 млрд

  • Александр Линник, председатель совета директоров АПХ «Мираторг». Источник состояния: агробизнес. Возраст: 51 год. Семейное положение, дети: женат, сын. Город проживания: Москва
  • Виктор Линник (брат), президент АПХ «Мираторг». Источник состояния: агробизнес. Возраст: 51 год. Семейное положение, дети: женат, дочь. Город проживания: Москва

БРАТЬЯ-БЛИЗНЕЦЫ Александр и Виктор Линники основали компанию «Мираторг» в 1995 году. Поначалу она специализировалась на импорте говядины и свинины из Латинской Америки, но прошло время, и она начала скупать сельскохозяйственные земли в Курской, Брянской и Орловской областях. Сегодня «Мираторг» — крупнейший производитель свинины и один из крупнейших латифундистов в России. В прессе компанию братьев Линников нередко упоминали в связи с супругой премьер-министра Медведева Светланой, девичья фамилия которой тоже Линник. И в «Мираторге», и в правительстве предполагаемое родство опровергали. Александр и Виктор Линники непубличны и в средствах массовой информации появляются достаточно редко. О личной жизни братьев также известно немного. В интервью профильному изданию «Агроинвестор» Виктор Линник рассказывал, что «Мираторг» — их единственный бизнес. «Этот бизнес занимает все наше время. Тратить время на другие проекты, где у нас шансов меньше, чем в сфере, где мы профессионалы, думаю, не стоит», — говорил он. Один-два раза в год Виктор уезжает с семьей на одну-две недели отдыхать в Европу, на Сейшелы или в Бразилию.

Следующая семья>>>

8. Саркисовы, $1,6 млрд

  • Сергей Саркисов, совладелец группы РЕСО. Источник состояния: страхование, недвижимость. Возраст: 60 лет. Семейное положение, дети: женат, пятеро детей. Город проживания: Монако
  • Николай Саркисов (брат), совладелец группы РЕСО. Источник состояния: страхование, недвижимость. Возраст: 51 год. Семейное положение, дети: женат, восемь детей. Город проживания: Лион

БРАТЬЯ Сергей и Николай Саркисовы владеют группой РЕСО, основной актив которой — одна из крупнейших в России страховых компаний «РЕСО-Гарантия». На двоих им принадлежит 60,6% акций компании, еще 36,7% акций — у французской страховой и инвестиционной группы AXA, одной из крупнейших в мире. В собственности Саркисовых много заграничной недвижимости: 115 га земли в Монако, три дома в Лос-Анджелесе, особняк в Лондоне, замок во Франции и др. В 2018 году братья стали фигурантами уголовного дела на Украине: по заявлению местного бизнесмена Льва Хлявича, у которого они в 2008 году купили 33% «Укринмедстраха», Саркисовых обвинили в мошенничестве в особо крупном размере. В июле 2019 года дело было закрыто за отсутствием состава преступления. Старший сын Сергея Саркисова Николай — режиссер, вместе с отцом он владеет в США продюсерской компанией Blitz Production, которая уже выпустила две картины. Сам Сергей Саркисов занимается кино не только в Америке, но и в России. Девятого мая 2019 года в широкий прокат вышел его фильм «На Париж!». «Для меня это был некоммерческий проект. Это мое первое большое кино. Мечта любого режиссера — снять полнометражный фильм», — рассказывал Саркисов в интервью Forbes.

Следующая семья>>>

9. Бажаевы, $1,51 млрд

  • Муса Бажаев, президент АО «Группа Альянс». Источник состояния: драгметаллы. Возраст: 53 года. Семейное положение, дети: женат, четверо детей. Город проживания: Москва
  • Дени Бажаев (племянник), совладелец группы «Русская платина». Источник состояния: драгметаллы. Возраст: 23 года. Семейное положение, дети: не женат. Город проживания: Москва
  • Мавлит Бажаев (брат), генеральный директор и совладелец ООО «Группа Полис». Источник состояния: инвестиции. Возраст: 69 лет. Семейное положение, дети: женат, четверо детей. Город проживания: н/д

СЕМЬЯ БАЖАЕВЫХ осенью 2014 года продала свою нефтяную компанию Alliance Oil Независимой нефтегазовой компании Эдуарда Худайнатова, бывшего президента «Роснефти». После продажи Муса Бажаев и его племянник Дени, сын основателя «Группы Альянс» Зии Бажаева, погибшего в авиакатастрофе в 2000 году, занялись драгметаллами. Их компания «Русская платина» разрабатывает месторождения платины в Хабаровском и Красноярском краях, в Красноярском — совместно с «Норильским никелем» Владимира Потанина. «Русская платина» построила в Красноярске ледовую арену на 7000 зрителей и в мае 2018 года передала ее в государственную собственность Красноярского края. У Мусы Бажаева с племянником есть еще одна компания — «Альянс Алтын», которая занимается разработкой золоторудного месторождения Джеруй, второго по значимости в Киргизии. Мавлит Бажаев после продажи Alliance Oil занялся инвестициями отдельно от младшего брата и племянника. Для этих целей ему с сыном Мансуром теперь служит «Группа Полис». И все же Бажаевы остаются семьей — например, после продажи Alliance Oil  Муса, Мавлит и Дени совместно за €180 млн купили на Сардинии отель класса люкс Forte Village.

Следующая семья>>>

10. Михайловы, $1,16 млрд

  • Лидия Михайлова, совладелица Группы «Черкизово». Источник состояния: агробизнес. Возраст: 61 год. Семейное положение, дети: разведена, двое детей. Город проживания: н/д
  • Сергей Михайлов (сын), генеральный директор Группы «Черкизово». Источник состояния: агробизнес. Возраст: 41 год. Семейное положение,  дети: женат, сын. Город проживания: Москва 
  • Евгений Михайлов (сын), председатель совета директоров Группы «Черкизово». Источник состояния: агробизнес. Возраст: 37 лет. Семейное положение,  дети: женат, сын. Город проживания: Москва 
  • Людмила Михайлова (племянница), финансовый директор Группы «Черкизово». Источник состояния: агробизнес. Возраст: 43 года. Семейное положение, дети: замужем, двое детей. Город проживания: Москва 

КРУПНЕЙШИЙ В РОССИИ производитель мяса Группа «Черкизово» — классический пример семейного бизнеса. Ее основатель Игорь Бабаев в 2006 году доверил руководство компанией своему старшему сыну Сергею Михайлову, младший сын Евгений тогда же стал ее директором по развитию бизнеса. В 2016 году он возглавил совет директоров «Черкизово» вместо отца. В том же 2016 году Бабаев полностью вышел из капитала группы, передав свои акции семье. Сегодня Сергею и Евгению принадлежит по 26,3% акций «Черкизово», бывшей жене Бабаева Лидии Михайловой — 29,5% акций, включая 15,1%, переданные в траст. Она живет в Европе и в делах компании не участвует. Небольшая доля (0,3945% акций) есть у Людмилы Михайловой, финансового директора группы, племянницы Бабаева. Ее муж Ричард Собел входит в совет директоров «Черкизово». Еще один член семьи — жена гендиректора Сергея Михайлова Анастасия — возглавляет департамент PR. Бабаев живет за границей с новой женой и двумя детьми, приезжает отдыхать на Алтай, на дачу. Он по-прежнему помогает компании, пользуясь своим авторитетом и связями. В декабре 2018 года, когда группа «Черкизово» покупала «Алтайский бройлер», Бабаев встречался с губернатором края Виктором Томенко.

www.forbes.ru

Менеджмент

  • Генеральный директор, председатель Правления

    Сергей Михайлов занимает должность Генерального директора Группы «Черкизово» с 2006 года. Он осуществляет общее руководство деятельностью компании, отвечает за ее устойчивое развитие и стратегию.

    В 2006 году под руководством Сергея Михайлова Группа «Черкизово» стала первой российской агрокомпанией, которая успешно вышла на IPO в Лондоне. Позднее, Группа стала крупнейшим в России производителем мяса и комбикормов.

    В 2001 году Сергей Михайлов занял должность менеджера по маркетингу Черкизовского мясоперерабатывающего завода. В 2002 году стал заместителем гендиректора по маркетингу и продажам, а в 2003 году — гендиректором АПК «Черкизовский».

    В 1998 году Сергей Михайлов стажировался в качестве финансового аналитика в Goldman Sachs, а в 1999 году — в Morgan Stаnley. В 1998 году основал и возглавил телекоммуникационную компанию aTelo, Inc. (Вашингтон).

    Сергей Михайлов окончил Джорджтаунский университет (США) по специальности «Экономика и финансы» в 2000 году.

  • Председатель Совета директоров, директор по развитию бизнеса

    Евгений Михайлов занимает должность директора по развитию бизнеса Группы «Черкизово» c 2006 года. Он отвечает за развитие стратегически важных для Группы бизнес-направлений, координирует работу блока инвестиционных проектов, а также принимает решения по вопросам освоения перспективных рынков.

    В 2001 году занимал позицию помощника вице-президента американской телекоммуникационной компании aTelo, Inc. в Вашингтоне, в 2002 году работал финансовым аналитиком в компании Morgan Stanley. С 2004 года работал в качестве первого заместителя Генерального директора ОАО «АПК Михайловский».

    Окончил Калифорнийский университет (США).

  • Финансовый директор, член Правления

    Людмила Михайлова является финансовым директором Группы «Черкизово» c 2006 года. Она определяет финансовую политику Группы, обеспечивает управление внешней и внутренней финансовой отчетностью, отвечает за бюджетирование и привлечение финансирования для эффективного развития компании.

    С 2001 по 2004 год Людмила Михайлова работала финансовым аналитиком в McFarlane Gordon Inc, General Mills Co (Канада), ING Barings (Великобритания). Далее занимала ряд управленческих позиций в Группе «Черкизово» и АПК «Черкизовский».

    Под руководством Людмилы Михайловой было реализовано несколько крупных сделок, которые позволили консолидировать около 13% национального рынка птицы в России. А в 2006 году компания успешно провела IPO на Лондонской фондовой бирже, где , было привлечено более $250 млн долл.

    Людмила Михайлова входит в рейтинг «Топ — 1000 российских менеджеров».

    Окончила Финансовую Академию при Правительстве РФ, а также получила степень МВА Йоркского Университета (Канада).

  • Директор УК Птицеводство, член Правления

    Максим Зудин занимает должность директора УК Птицеводство с 2017 года.

    До этого Максим с 2015 по 2018 год возглавлял Агродивизион Группы «Черкизово», отвечая за стратегическое развитие трех сегментов – свиноводства, кормопроизводства и растениеводства.

    До прихода в Группу «Черкизово» Максим возглавлял масло-сырьевой дивизион в компании «Солнечные Продукты». С 2003 по 2013 год Максим Зудин работал в Группе «Разгуляй», был членом Правления и руководителем агродирекции, руководил Восточным филиалом, лидировал проект «Крупа».

    Окончил механико-математический факультет МГУ имени М. В. Ломоносова.

  • Директор по агропромышленному производству, член Правления

    С конца 2018 года Роджер является директором по агропромышленному производству Операционной дирекции. С 2014 по 2018 годы занимал должность руководителя направления финансового контроля Финансовой дирекции. С 2013 года – должность заместителя директора по экономике и финансам в УК Свиноводство Группы «Черкизово».

    Роджер Джонс отвечает за разработку и реализацию стратегии развития функции экономики и финансов, совершенствование систем в области планирования, учета и отчетности, обеспечивает процессы финансового анализа, контроля деятельности сегмента, а также проектное финансирование.
  • Директор по производству «Тамбовская индейка», член Правления

    С 2018 года Рэй Чикс занимает должность директора по производству «Тамбовской индейки». В его обязанности входит организация повседневной работы и текущей деятельности компании в соответствии с установленными показателями производительности, включая операционную эффективность, затраты, качество.

    Ранее Рэй занимал руководящие должности в компаниях Brown & Williamson Vintage Tobacco Coupons, KRAFT FOODS, POSS Design Limited.

    Рэй Чикс окончил Университет Клемсона по специальности «Электротехническая инженерия».

  • Управляющий директор сегмента Мясопереработка, член Правления

    Сергей Буйлов с 2019 года занимает должность управляющего директора сегмента Мясопереработка. Он отвечает за стратегическое и оперативное планирование и управление сегментом, разработку и реализацию маркетинговой стратегии и коммерческой политики, направленных на рост выручки, планирование продаж и ассортиментной политики по каналам сбыта, а также бюджетирование, управленческий учет, финансовое планирование, анализ и контроль финансовых результатов.

    До прихода в нашу компанию Сергей в течение 17 лет работал в компании Danone в России, Франции и Бельгии на руководящих должностях, включая первые роли в закупках и продажах, был коммерческим директором L'Oreal Россия и генеральным директором Natura Siberica.

    Сергей окончил факультет международных экономических отношений РЭА им. Г. В. Плеханова, имеет степени в области маркетинга и продаж, а также в области международных экономических отношений от двух университетов во Франции.

  • Директор по коммерческой и маркетинговой стратегии, член Правления

    Андрей Хижняк занимает должность директора по коммерческой и маркетинговой стратегии Группы «Черкизово» с 2013 года. Он отвечает за стратегическое планирование и бюджетирование маркетинга компании, обеспечивает рост объема продаж по сегментам и осуществляет контроль за выполнением плана маркетинговых мероприятий внутри Группы.

    С 2001 по 2004 год возглавлял маркетинг в ОАО «Черкизовский мясоперерабатывающий завод». В 2004–2007 годах занимал должность директора по маркетингу агрохолдинга «Эксима», в который входит более 26 предприятий, включая Микояновский комбинат. С 2010 по 2012 год занимал пост коммерческого директора холдинга «Объединенные кондитеры». До прихода в Группу «Черкизово» работал в таких компаниях, как Группа предприятий «ОСТ» и «Беталинк».

    Андрей Хижняк входит в рейтинг «Топ 1000 российских менеджеров».

    Окончил Московскую государственную юридическую академию.

  • Директор по закупкам и логистике, член Правления

    Алексей Скоробогатов занимает должность директора по закупкам и логистике Группы «Черкизово» c 2011 года. Он отвечает за развитие и координацию закупочной деятельности, построение эффективной системы управления товарными потоками и организацию движения ресурсов с минимальными затратами для компании.

    С 2006 по 2009 год Алексей Скоробогатов работал директором управления закупок ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания». С 2009 по 2011 год занимал должность регионального директора по закупкам региона Восточная Европа в компании Danone Nutrition (детское питание), а до прихода в «Вимм-Билль-Данн» работал в ОАО «Мобильные Телесистемы», где создал и возглавил подразделение закупок и логистики, позже объединив их в единый департамент логистики.

    Окончил Пятигорский государственный лингвистический университет.

  • Директор по логистике и поставкам, член Правления

    Евгений Субботин с 2017 года занимает должность директора по логистике и поставкам в Управлении цепями поставок (Supply Chain). Он отвечает за объединение логистических операций сегментов Птицеводство, Мясопереработка и Индейка в единую централизованную структуру, а функций планирования продаж, производства и поставок упаковки и ингредиентов в единое подразделение планирования. Также Евгений занимается построением и реализацией концепции «Route to Market».

    Евгений имеет 17-летний опыт работы в сфере закупок и логистики, из них 15 лет руководства цепями поставок и закупок в таких компаниях, как Carlsberg group (Вена, Балтика), Danone group (Danone, Nutricia), SC Johnson.

    Евгений окончил Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет по специальности «Организация перевозок на автотранспорте. Логистика».

  • Директор по стратегии, член Правления

    Алексей Клецко занимает должность директора по стратегии Группы.

    В Группе «Черкизово» деятельность Алексея сконцентрирована на разработке стратегии Группы, сделках по слиянию и поглощению и последующей интеграции активов, внедрении проектов в области развития бизнеса, обеспечении экспертной и методологической поддержки разработки стратегий сегментов и функций.

    До прихода в Группу «Черкизово» Алексей работал в крупных российских и международных компаниях, среди которых ТК «Мегаполис», Fesco, «РОЛЬФ», McKinsey&Company, и реализовывал успешные проекты в области стратегического развития.

  • Директор по информационным технологиям, член Правления

    Владислав Беляев занимает должность директора по информационным технологиям Группы «Черкизово» c 2012 года. Он отвечает за разработку стратегии развития компании в сфере информационных технологий, руководит внутренними IT-проектами и является ответственным за постоянное совершенствование региональной IT-инфраструктуры.

    С 2008 по 2012 год работал в качестве руководителя департамента систем управления предприятием в ОАО «Вымпел-Коммуникации». Ранее занимал руководящие должности в ЗАО «КафеМакс» и ОАО «Московский индустриальный банк».

    Под руководством Владислава Беляева в 2013 году было начато внедрение системы управления ресурсами предприятия (ERP-системы) SAP.

    В 2015 году в компании начала полностью функционировать система электронного документооборота (СЭД) и было завершено строительство уникального современного центра обработки данных.

    Вячеслав Беляев входит в рейтинг «Топ 1000 российских менеджеров» по версии Ассоциации менеджеров России.

    Окончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики и Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова.

  • Директор по правовому обеспечению и работе с недвижимостью, член Правления

    Юрий Дячук работает в Группе «Черкизово» более 20 лет. С 2006 года он осуществляет общее руководство правовой работой в компании, представляет ее интересы в судебных инстанциях и отвечает за соответствие действий компании нормам действующего законодательства.

    С 1995 по 1996 год работал в юридическом отделе ОАО «ЧМПЗ», с 1996 по 2000 год являлся начальником юридического управления. В 2005 году он выступал главным консультантом по юридическому сопровождению реструктуризации Группы «Черкизово».

    Окончил Московскую государственную юридическую академию.

  • Руководитель управления инвестиционных проектов, член Правления

    Леонид Измайлов возглавляет управление инвестиционных проектов Группы «Черкизово» с 2014 года. Он отвечает за управление процессом строительства новых производственных площадок крупных инвестиционных проектов.

    До прихода в Группу «Черкизово» Леонид на протяжении четырех лет занимал должность технического директора, а также регионального операционного директора компании «АгроТерра». До этого он работал на руководящих должностях на производстве в таких компаниях, как ТД «Русские масла», Bunge, Unilever и NestleFood.

    Окончил химический факультет МГУ имени М. В. Ломоносова.

  • Директор по безопасности, член Правления

    Александр Гусаков занимает должность директора по безопасности Группы «Черкизово» с февраля 2016 года. Он отвечает за формирование политики и осуществление контроля стандартов и процедур безопасности, обеспечение экономической, информационной и физической безопасности, а также координацию и взаимодействие с государственными службами и силовыми структурами на региональном и федеральном уровне.

    Александр имеет более чем 10-летний опыт руководства структурами корпоративной безопасности в международных компаниях.  До прихода в Группу «Черкизово» он работал в компаниях Henkel Rus, Zurich Insurance Company, ОАО «Газпром».

    В 1981-2005 годах проходил службу в органах государственной безопасности. Окончил юридический факультет ВКШ КГБ.

  • Директор по персоналу, член Правления

    В Группе «Черкизово» Виолетта работает с 2012 года, на должность директора по персоналу она была назначена в 2013 году. Виолетта отвечает за реализацию кадровой политики в Группе, курирует вопросы подбора и развития персонала, а также обеспечивает эффективное управление человеческими ресурсами на всех уровнях.

    С 2007 года Виолетта работала в компании Danone (подразделение Молочные продукты) на позиции HR бизнес-партнера, а в 2010 году перешла в подразделение Детское питание (Nutrition) на должность менеджера по компенсациям и льготам. Она начала свою карьеру в «Метро Кэш энд Керри», где прошла путь от специалиста по работе с персоналом до менеджера отдела персонала ТЦ.

    Виолетта окончила Российский государственный торгово-экономический университет.

cherkizovo.com

Интервью. Сергей Михайлов - генеральный директор, Черкизово, группа - Мясной эксперт

Кроме того, Группа «Черкизово» получила серебро в номинации «Инвестиция года» – за реализацию проекта строительства свиноводческого кластера нового формата в Пензенской области. Поясните, что подразумевают слова «новый формат»? Позволит ли он исключить попадание вируса африканской чумы свиней (АЧС) на ваши площадки, и каким образом?

Под «новым форматом» подразумевалась, прежде всего, масштабность производства с учетом того, что отдельные площадки расположены на удаленном расстоянии друг от друга. Формат можно назвать новым по сравнению с комплексами, которые сооружались в советское время и до запуска государственной программы по поддержке развития свиноводства. Все наши комплексы обладают высшим, четвертым, компартментом. Это значит, что для усиления биобезопасности приняты все возможные меры. К сожалению, этого недостаточно, чтобы исключить попадание вируса АЧС внутрь. В США и СССР велись разработки по применению АЧС в качестве биологического оружия, от которого крайне тяжело защититься. У личных подсобных хозяйств практически нет шансов. И чем больше вокруг промышленного свинокомплекса «полыхающих» подворий, тем выше вероятность заражения предприятия.

В США и СССР велись разработки по применению АЧС в качестве биологического оружия.

Ведется ли мировыми учеными работа над созданием вакцины против АЧС? Есть ли какие-то успехи? В чем сложность задачи?

С момента первого проникновения АЧС в Европу в 1957 году различные государственные и частные компании не оставляют попыток выработать вакцину против АЧС. Проникновение АЧС в Китай в августе прошлого года дало новый толчок усилиям в этой области. Риски проникновения АЧС в Западное полушарие – страны Латинской и Северной Америки, многократно выросли. Как бы то ни было, вирус сложный, и вакцина может не появиться на рынке в ближайшие 5–10 лет. За это время мировой рынок мяса принципиально изменится. Объемы торговли вырастут, но импорта не хватит, чтобы компенсировать дефицит в Китае, а значит, мы увидим рост цен на традиционные «китайские» позиции – прежде всего, на субпродукты и «жирные» свиные отруба. Тем более, что пандемия стремительно распространяется в соседних с Китаем странах – Филиппинах, Вьетнаме, Южной Корее.

И, наконец, бронза в номинации «Запуск года» досталась Группе «Черкизово» за открытие в Московской области завода «Черкизово-Кашира» – первого роботизированного завода по производству сырокопченых колбас в России, не имеющего аналогов в Европе. Расскажите, каковы возможности современных роботов? Заменят ли они человека? Мы в редакции вместе с инженерами внимательно изучили все фото и видеоматерилы Группы «Черкизово» и компаний-интеграторов, и сошлись во мнении, что сырьевое отделение, где обычно занято максимальное количество людей, нигде не было показано… Почему? При таком количестве электроники и оборудования – используются ли на заводе в Кашире облачные решения от производителей оборудования, позволяющие проводить его диагностику, изменение сервисных настроек специалистами компаний – поставщиков?

«Черкизово-Кашира» – уникальный проект. В этом году мы получили за него глобальную премию SAP Innovation Awards – 2019 в номинации Digital Trailblazer. В проектирование и строительство завода было инвестировано около 7 миллиардов рублей. Производительность труда на заводе примерно в четыре раза превосходит производительность труда на обычном предприятии. Всего здесь трудятся около 170 человек, которые в среднем получают больше 80 тысяч рублей. Доля специалистов и управленцев выше, чем обычно, но есть и люди, осуществляющие обыденные работы. Например, каждый день специальная бригада отмывает производственные помещения. Роботов-мойщиков мы еще не купили.

Тем не менее, это первый в России мясоперерабатывающий завод такого уровня автоматизации. Большинство используемых на «Черкизово-Кашира» решений уже где-то работают, но такого уровня интеграции пока не было. Было очень важно правильно связать существующие процессы, технологии, оборудование в единый работающий механизм и скоординировать полтора десятка подрядчиков. Процесс производства полностью автоматизирован – от склада сырья до упаковки готовой продукции. Система технического обслуживания также интегрирована в ERP завода и управляет автоматическим заказом запчастей. Но облачные сервисы для промышленного оборудования и роботов мы не используем из соображений информационной безопасности. Автоматизация практически исключает негативное влияние «человеческого фактора» на производственные процессы. Философия индустрии 4.0 применительно к пищевому производству подразумевает снижение себестоимости, повышение безопасности и стабильность качества.

В чем еще компания является новатором?

Группа «Черкизово» активно инвестирует в модернизацию производства, инновации и цифровизацию бизнес-процессов. Крупнейшими проектами компании в этой области являются: завод «Черкизово-Кашира», о котором мы уже поговорили, внедрение SAP, создание НИЦ «Черкизово» и внедрение точного земледелия. В этом году мы инвестируем порядка 1 миллиарда рублей в развитие информационных технологий. Мы развиваем систему электронного документооборота, бизнес-аналитику и обработку «больших данных», достраиваем необходимую инфраструктуру. Перспективными направлениями считаем самообучающиеся системы и машинное зрение. В последнем случае мы опять говорим о снижении «человеческого фактора». Машинное зрение используется для выявления дефектов продукции. Человек может устать, отвлечься, а с компьютером таких проблем не возникает. Самыми заметными проектами для офисных сотрудников стало развитие корпоративной сети – мы регулярно проводим видеоконференции со всеми предприятиями группы, которые расположены от Калининградской области до Алтайского края, а также роботизация «бэк-офиса». Забыл человек отчитаться по командировке – робот Иннокентий напомнит:  автоматически сгенерирует и отправит соответствующее электронное сообщение.

Я думаю, что «Черкизово» –  одна из самых инновационных компаний не только в отрасли, но и в целом в российской экономике. И мы этим гордимся.

Производительность труда на заводе в Кашире примерно в четыре раза выше, чем на обычном предприятии

Почему Группа не занимается говядиной? Неужели вас не привлекает выращивание обычной или мраморной говядины? Что вас как бизнесмена больше привлекает – курица, индейка или свинина?

По объему потребления обычная говядина закономерно приближается к нишевым видам мяса. По уровню цены она не выдерживает конкуренции со стороны курятины и свинины. Особенно, если речь идет  о мраморной говядине. Как я уже говорил три года назад в одном из интервью, наша говядина – это индейка. У всех трех видов мяса, которые мы производим (курятина, свинина, индейка) есть свои преимущества. Рынок индейки остается перспективным: по оценкам экспертов, потребление вырастет с 2 кг/чел. до 4-5 кг/чел. У индейки большой кредит доверия со стороны потребителя. Это мясо, которое в наибольшей степени отвечает тренду здорового питания. Курятина – наиболее популярный во всем мире продукт. Вкус, польза, удобство в приготовлении и цена делают его очень конкурентоспособным на полке.

А как потребителя  – что больше привлекает в гастрономическом плане?

Я являюсь активным потребителем наших колбасных изделий. Из любимого – сосиски «Черкизовские» в бараньей череве, «Кремлевские», сырокопченая колбаса «Сальчичон», вареная «Докторская по-черкизовски». Сейчас к запуску готовится наш фуэт – я пробовал, он даже лучше зарубежных аналогов. Думаю, он понравится российскому потребителю.

Расскажите о последних тенденциях на рынке промышленной мясопереработки.

На рынке мясопереработки интересно, в первую очередь, появление новых предприятий. Первым крупным новым предприятием за долгое время стал наш завод «Черкизово-Кашира». Мы первыми принесли в производство колбас новую философию, новый промышленный уклад. Я думаю, через 20–30 лет будут писать, что с «Черкизово-Кашира» началась перестройка всей отрасли глубокой мясопереработки в России. Новые заводы со временем будут вытеснять устаревшие предприятия. Рынок индейки – самый молодой в России и пока выстраивается с чистого листа. В то же время, это наиболее консолидированный сегмент российского рынка мяса. Все больше индейки будет перерабатываться. Производители стараются добавить к имиджу здорового продукта удобство приготовления и различные вкусы. Но я не думаю, что доля индейки, используемой для приготовления традиционных колбасных изделий (в миксе с другими видами мяса), может существенно вырасти. Если говорить о птице, то для мясопереработчиков, безусловно, привлекательнее курятина, себестоимость которой значительно ниже, чем у индейки.

Какие изменения произошли на потребительском рынке? И как это отразилось на маркетинговой стратегии Группы «Черкизово», в том числе ассортиментной политике? На какие позиции в ассортименте вы делаете ставку?

Изменения на потребительском рынке закономерны. За прошедшие 30 лет курятина, как более дешевое и удобное в приготовлении мясо, вытеснила с рынка говядину. Потребление свинины выросло до 25 кг на человека, и стабилизируется. Растут нишевые сегменты – индейка и баранина. Рынок колбасных изделий также стабилен – он в наибольшей степени коррелирует с динамикой основных экономических показателей: ВВП и доходами населения. Исторически у нас самые сильные позиции в производстве мяса бройлеров – основная доля EBITDA приходится на этот сегмент. Часть продаж занимают продукты, которые можно назвать коммодити: тушка, валовая разделка. Мы будем дорабатывать и выводить эти продукты в менее традиционные каналы – ресторанные сети, экспорт, государственные учреждения. Чем более насыщенным будет становиться рынок, тем менее комфортно будет продаваться коммодити через розницу. Мы хотели бы смещаться от чемпионства в производстве основных видов мяса к лидерству в высокодоходных нишах – маринованных полуфабрикатах, копченых колбасах, кулинарных изделиях, в удобных для ресторанных сетей и столовых продуктах.

Оценка российской структуры потребления мяса в 2019 г (кг/чел): - курятина – 33 кг; - свинина – 25 кг; - говядина – 13,5 кг; - индейка – 2 кг; - баранина – 1,5 кг;

- колбаса (не суммируется с мясом) – 16 кг.

Бренды компании сейчас живут собственной жизнью и не ассоциируются с Группой «Черкизово». Хорошо это или плохо? Обоснуйте свою позицию.

У нас есть корпоративный бренд «Черкизово» и бренд «Черкизово» для полуфабрикатов из свинины и колбасной продукции. В первом случае мы провели ребрендинг два года назад, во втором – проводим сейчас. В первом случае мы сохранили старый логотип, оставшийся еще с 80-х годов, чтобы подчеркнуть нашу историю и экспертизу в отрасли, но оформили его более современно. Визуальную часть потребительского бренда «Черкизово» мы изменили кардинально: теперь это сердце, живущее в доме, что отражает нашу философию – забота о потребителе и качество для нас важнее всего.

Наши бренды в мясе птицы, действительно, довольно сильно отличаются от бренда Черкизово. В отсутствии единого «зонтичного» бренда есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, мы не можем рекламировать всю нашу продукцию одновременно, с другой – мы можем быть достаточно гибкими и подчеркивать сильные стороны в той или иной категории. У корпоративного бренда и продуктовых брендов разная аудитория, и это мы тоже учитываем.

Как стремление потребителей к здоровому питанию и образу жизни отражается на мясном рынке? По вашему мнению, как можно повысить спрос на колбасы и деликатесы, вернув доверие потребителей?

Самый мощный фактор, формирующий спрос на колбасы, – это динамика доходов населения. К сожалению, последние годы доходы снижаются, и рынок в целом стагнирует. По прогнозам, российская экономика будет расти в ближайшие годы с темпом 1–2%. Будем надеяться, что начнут расти и доходы, обеспечивая прирост потребления колбас и деликатесов. И я не вижу противоречий в потреблении колбасных изделий и стремлении к здоровому образу жизни. Есть исследования, которые говорят, что потребление переработанного мяса нужно ограничивать, есть исследования, в которых говорится, что это вообще не проблема для здоровья. Причем, со временем последних становится больше. Все зависит от количества потребляемого продукта, и это касается не только колбас, а почти всех продуктов питания.

Добавлю, что 1 октября вышло масштабное исследование, в котором опровергается связь между потреблением красного мяса, а также продуктов его переработки и ухудшением здоровья. Комиссия из 14 независимых ученых абсолютным большинством голосов (11 против 3) предписала не снижать потребление этих продуктов.

Некоторое время назад в интернете и в СМИ распространилась новость о том, что покупатель нашел иглу от шприца в свиной шее. Реагируете ли вы на появление такой информации? Задевает ли вас лично, когда какие-то частные проверяющие компании типа Росконтроля или же про-государственного Роскачества находят что-то в вашей продукции?

У нас есть специальные службы, которые реагируют на появление такой информации. Мы производим больше миллиона тонн мяса и мясной продукции в год. При таком масштабе производства, к сожалению, нельзя исключить вероятность инцидентов. По подобным фактам мы проводим проверку и принимаем меры, чтобы еще больше снизить вероятность повторения подобных случаев и, если вина наша, корректируем производственные процессы. Что касается организаций, проводящих проверки, я бы не стал упоминать Росконтроль и Роскачество в одном контексте. Роскачество – государственная организация, ставящая своей целью защиту потребителя. Росконтроль – частная компания, присвоившая себе приставку «Рос», что вводит общественность в заблуждение: люди думают, что Росконтроль также имеет отношение к государству. Это дает суждениям Росконтроля необоснованную весомость. Поэтому мы приняли решение не комментировать их, так называемые, исследования.

Не секрет, что «Черкизово» – семейный бизнес. Мы читали, что ваш отец Игорь Бабаев называет своих детей «паровозом компании». Насколько часто приходится советоваться с отцом при принятии стратегических решений, или он всегда в курсе всех дел?

Отец отошел от оперативного управления, но, конечно, мы зачастую советуемся с ним при принятии решений, определяющих направление развития «Черкизово».

Группа «Черкизово» выступает председателем на совещаниях при Минпромторге, где обсуждаются вопросы импортозамещения пищевого оборудования, в том числе мясоперерабатывающего. По вашему мнению, есть ли шансы у отечественных машиностроительных компаний занять конкурентоспособные позиции на российском рынке? Успеют ли наши производители догнать европейских, чтобы вы их рассматривали при реализации проектов с философией Индустрия 4.0?

На государственном уровне сейчас в приоритете развитие сельского хозяйства и АПК. Страна добилась успехов в импортозамещении, идет работа над увеличением экспорта. Все это невозможно без постоянного снижения себестоимости производства российских продуктов питания. Наиболее конкурентоспособные российские предприятия оснащены импортным оборудованием. Мы бы хотели применять больше российского оборудования, но в подавляющем большинстве случаев наши машиностроители сами не готовы к перевооружению масштабных предприятий в рамках философии Индустрия 4.0 Мы должны выстроить мощный АПК, научиться зарабатывать на экспорте продуктов с добавленной стоимостью и параллельно, очень постепенно, заниматься импортозамещением в смежных областях. Это не только машиностроение, но и органический синтез, фармацевтика, программное обеспечение, текстильная промышленность. Это программы развития на долгосрочную перспективу. Недавно принятая Стратегия развития машиностроения подразумевает рост доли отечественного оборудования до 62% к 2030 году. Поставщиков оборудования для нашего нового завода «Кашира-2» мы подбираем уже сейчас. Это совершенно разные горизонты планирования – мы не успеем существенно нарастить долю отечественного оборудования, но рассмотрим заявки российских предприятий.

Основные инвестпроекты завершены? Что дальше? Какие сегменты и направления находятся в центре вашего внимания? Какие новые ниши кажутся интересными?

Мы намерены выходить из инвестиционной фазы развития компании и фокусироваться больше на развитии наших потребительских брендов, на R&D, расширении в категории RTС и RTE, а также экспортном направлении. Инвестиции, тем не менее, мы не планируем полностью останавливать. Вы, наверное, обратили внимание, что недавно мы заявили о новых проектах в Липецкой области. Среди прочего там будет построен новый завод по переработке сои, стоимость которого составит 6 миллиардов рублей. Снижение зависимости от внешних поставок соевого шрота позволит нам снизить и сделать более предсказуемой себестоимость. Это имеет большое значение для развития экспортных поставок. Вообще, диверсификация каналов сбыта кажется нам приоритетной. Это не только экспорт, но также развитие поставок в ресторанные сети и в государственный сектор.

1390

Page 2

Команды, поделенные по отраслям. В каждой команде бухгалтера, юрист, налоговик, кадровик и бизнес-ассистент.

Вашу компанию будет вести та команда, которая знает всю специфику вашей отрасли.

Бухгалтер найдет все возможные способы безопасного снижения налогов. Юрист предусмотрит все риски при составлении договоров. А бизнес-ассистент возьмет на себя текучку.

Заявка на консультацию

Бизнес-ассистент

Главный бухгалтер

Кадровик

Юрист

Бухгалтер-первичник

Налоговик

meat-expert.ru

Интервью. Сергей Михайлов - генеральный директор, Черкизово, группа - Мясной эксперт

Кроме того, Группа «Черкизово» получила серебро в номинации «Инвестиция года» – за реализацию проекта строительства свиноводческого кластера нового формата в Пензенской области. Поясните, что подразумевают слова «новый формат»? Позволит ли он исключить попадание вируса африканской чумы свиней (АЧС) на ваши площадки, и каким образом?

Под «новым форматом» подразумевалась, прежде всего, масштабность производства с учетом того, что отдельные площадки расположены на удаленном расстоянии друг от друга. Формат можно назвать новым по сравнению с комплексами, которые сооружались в советское время и до запуска государственной программы по поддержке развития свиноводства. Все наши комплексы обладают высшим, четвертым, компартментом. Это значит, что для усиления биобезопасности приняты все возможные меры. К сожалению, этого недостаточно, чтобы исключить попадание вируса АЧС внутрь. В США и СССР велись разработки по применению АЧС в качестве биологического оружия, от которого крайне тяжело защититься. У личных подсобных хозяйств практически нет шансов. И чем больше вокруг промышленного свинокомплекса «полыхающих» подворий, тем выше вероятность заражения предприятия.

В США и СССР велись разработки по применению АЧС в качестве биологического оружия.

Ведется ли мировыми учеными работа над созданием вакцины против АЧС? Есть ли какие-то успехи? В чем сложность задачи?

С момента первого проникновения АЧС в Европу в 1957 году различные государственные и частные компании не оставляют попыток выработать вакцину против АЧС. Проникновение АЧС в Китай в августе прошлого года дало новый толчок усилиям в этой области. Риски проникновения АЧС в Западное полушарие – страны Латинской и Северной Америки, многократно выросли. Как бы то ни было, вирус сложный, и вакцина может не появиться на рынке в ближайшие 5–10 лет. За это время мировой рынок мяса принципиально изменится. Объемы торговли вырастут, но импорта не хватит, чтобы компенсировать дефицит в Китае, а значит, мы увидим рост цен на традиционные «китайские» позиции – прежде всего, на субпродукты и «жирные» свиные отруба. Тем более, что пандемия стремительно распространяется в соседних с Китаем странах – Филиппинах, Вьетнаме, Южной Корее.

И, наконец, бронза в номинации «Запуск года» досталась Группе «Черкизово» за открытие в Московской области завода «Черкизово-Кашира» – первого роботизированного завода по производству сырокопченых колбас в России, не имеющего аналогов в Европе. Расскажите, каковы возможности современных роботов? Заменят ли они человека? Мы в редакции вместе с инженерами внимательно изучили все фото и видеоматерилы Группы «Черкизово» и компаний-интеграторов, и сошлись во мнении, что сырьевое отделение, где обычно занято максимальное количество людей, нигде не было показано… Почему? При таком количестве электроники и оборудования – используются ли на заводе в Кашире облачные решения от производителей оборудования, позволяющие проводить его диагностику, изменение сервисных настроек специалистами компаний – поставщиков?

«Черкизово-Кашира» – уникальный проект. В этом году мы получили за него глобальную премию SAP Innovation Awards – 2019 в номинации Digital Trailblazer. В проектирование и строительство завода было инвестировано около 7 миллиардов рублей. Производительность труда на заводе примерно в четыре раза превосходит производительность труда на обычном предприятии. Всего здесь трудятся около 170 человек, которые в среднем получают больше 80 тысяч рублей. Доля специалистов и управленцев выше, чем обычно, но есть и люди, осуществляющие обыденные работы. Например, каждый день специальная бригада отмывает производственные помещения. Роботов-мойщиков мы еще не купили.

Тем не менее, это первый в России мясоперерабатывающий завод такого уровня автоматизации. Большинство используемых на «Черкизово-Кашира» решений уже где-то работают, но такого уровня интеграции пока не было. Было очень важно правильно связать существующие процессы, технологии, оборудование в единый работающий механизм и скоординировать полтора десятка подрядчиков. Процесс производства полностью автоматизирован – от склада сырья до упаковки готовой продукции. Система технического обслуживания также интегрирована в ERP завода и управляет автоматическим заказом запчастей. Но облачные сервисы для промышленного оборудования и роботов мы не используем из соображений информационной безопасности. Автоматизация практически исключает негативное влияние «человеческого фактора» на производственные процессы. Философия индустрии 4.0 применительно к пищевому производству подразумевает снижение себестоимости, повышение безопасности и стабильность качества.

В чем еще компания является новатором?

Группа «Черкизово» активно инвестирует в модернизацию производства, инновации и цифровизацию бизнес-процессов. Крупнейшими проектами компании в этой области являются: завод «Черкизово-Кашира», о котором мы уже поговорили, внедрение SAP, создание НИЦ «Черкизово» и внедрение точного земледелия. В этом году мы инвестируем порядка 1 миллиарда рублей в развитие информационных технологий. Мы развиваем систему электронного документооборота, бизнес-аналитику и обработку «больших данных», достраиваем необходимую инфраструктуру. Перспективными направлениями считаем самообучающиеся системы и машинное зрение. В последнем случае мы опять говорим о снижении «человеческого фактора». Машинное зрение используется для выявления дефектов продукции. Человек может устать, отвлечься, а с компьютером таких проблем не возникает. Самыми заметными проектами для офисных сотрудников стало развитие корпоративной сети – мы регулярно проводим видеоконференции со всеми предприятиями группы, которые расположены от Калининградской области до Алтайского края, а также роботизация «бэк-офиса». Забыл человек отчитаться по командировке – робот Иннокентий напомнит:  автоматически сгенерирует и отправит соответствующее электронное сообщение.

Я думаю, что «Черкизово» –  одна из самых инновационных компаний не только в отрасли, но и в целом в российской экономике. И мы этим гордимся.

Производительность труда на заводе в Кашире примерно в четыре раза выше, чем на обычном предприятии

Почему Группа не занимается говядиной? Неужели вас не привлекает выращивание обычной или мраморной говядины? Что вас как бизнесмена больше привлекает – курица, индейка или свинина?

По объему потребления обычная говядина закономерно приближается к нишевым видам мяса. По уровню цены она не выдерживает конкуренции со стороны курятины и свинины. Особенно, если речь идет  о мраморной говядине. Как я уже говорил три года назад в одном из интервью, наша говядина – это индейка. У всех трех видов мяса, которые мы производим (курятина, свинина, индейка) есть свои преимущества. Рынок индейки остается перспективным: по оценкам экспертов, потребление вырастет с 2 кг/чел. до 4-5 кг/чел. У индейки большой кредит доверия со стороны потребителя. Это мясо, которое в наибольшей степени отвечает тренду здорового питания. Курятина – наиболее популярный во всем мире продукт. Вкус, польза, удобство в приготовлении и цена делают его очень конкурентоспособным на полке.

А как потребителя  – что больше привлекает в гастрономическом плане?

Я являюсь активным потребителем наших колбасных изделий. Из любимого – сосиски «Черкизовские» в бараньей череве, «Кремлевские», сырокопченая колбаса «Сальчичон», вареная «Докторская по-черкизовски». Сейчас к запуску готовится наш фуэт – я пробовал, он даже лучше зарубежных аналогов. Думаю, он понравится российскому потребителю.

Расскажите о последних тенденциях на рынке промышленной мясопереработки.

На рынке мясопереработки интересно, в первую очередь, появление новых предприятий. Первым крупным новым предприятием за долгое время стал наш завод «Черкизово-Кашира». Мы первыми принесли в производство колбас новую философию, новый промышленный уклад. Я думаю, через 20–30 лет будут писать, что с «Черкизово-Кашира» началась перестройка всей отрасли глубокой мясопереработки в России. Новые заводы со временем будут вытеснять устаревшие предприятия. Рынок индейки – самый молодой в России и пока выстраивается с чистого листа. В то же время, это наиболее консолидированный сегмент российского рынка мяса. Все больше индейки будет перерабатываться. Производители стараются добавить к имиджу здорового продукта удобство приготовления и различные вкусы. Но я не думаю, что доля индейки, используемой для приготовления традиционных колбасных изделий (в миксе с другими видами мяса), может существенно вырасти. Если говорить о птице, то для мясопереработчиков, безусловно, привлекательнее курятина, себестоимость которой значительно ниже, чем у индейки.

Какие изменения произошли на потребительском рынке? И как это отразилось на маркетинговой стратегии Группы «Черкизово», в том числе ассортиментной политике? На какие позиции в ассортименте вы делаете ставку?

Изменения на потребительском рынке закономерны. За прошедшие 30 лет курятина, как более дешевое и удобное в приготовлении мясо, вытеснила с рынка говядину. Потребление свинины выросло до 25 кг на человека, и стабилизируется. Растут нишевые сегменты – индейка и баранина. Рынок колбасных изделий также стабилен – он в наибольшей степени коррелирует с динамикой основных экономических показателей: ВВП и доходами населения. Исторически у нас самые сильные позиции в производстве мяса бройлеров – основная доля EBITDA приходится на этот сегмент. Часть продаж занимают продукты, которые можно назвать коммодити: тушка, валовая разделка. Мы будем дорабатывать и выводить эти продукты в менее традиционные каналы – ресторанные сети, экспорт, государственные учреждения. Чем более насыщенным будет становиться рынок, тем менее комфортно будет продаваться коммодити через розницу. Мы хотели бы смещаться от чемпионства в производстве основных видов мяса к лидерству в высокодоходных нишах – маринованных полуфабрикатах, копченых колбасах, кулинарных изделиях, в удобных для ресторанных сетей и столовых продуктах.

Оценка российской структуры потребления мяса в 2019 г (кг/чел): - курятина – 33 кг; - свинина – 25 кг; - говядина – 13,5 кг; - индейка – 2 кг; - баранина – 1,5 кг;

- колбаса (не суммируется с мясом) – 16 кг.

Бренды компании сейчас живут собственной жизнью и не ассоциируются с Группой «Черкизово». Хорошо это или плохо? Обоснуйте свою позицию.

У нас есть корпоративный бренд «Черкизово» и бренд «Черкизово» для полуфабрикатов из свинины и колбасной продукции. В первом случае мы провели ребрендинг два года назад, во втором – проводим сейчас. В первом случае мы сохранили старый логотип, оставшийся еще с 80-х годов, чтобы подчеркнуть нашу историю и экспертизу в отрасли, но оформили его более современно. Визуальную часть потребительского бренда «Черкизово» мы изменили кардинально: теперь это сердце, живущее в доме, что отражает нашу философию – забота о потребителе и качество для нас важнее всего.

Наши бренды в мясе птицы, действительно, довольно сильно отличаются от бренда Черкизово. В отсутствии единого «зонтичного» бренда есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, мы не можем рекламировать всю нашу продукцию одновременно, с другой – мы можем быть достаточно гибкими и подчеркивать сильные стороны в той или иной категории. У корпоративного бренда и продуктовых брендов разная аудитория, и это мы тоже учитываем.

Как стремление потребителей к здоровому питанию и образу жизни отражается на мясном рынке? По вашему мнению, как можно повысить спрос на колбасы и деликатесы, вернув доверие потребителей?

Самый мощный фактор, формирующий спрос на колбасы, – это динамика доходов населения. К сожалению, последние годы доходы снижаются, и рынок в целом стагнирует. По прогнозам, российская экономика будет расти в ближайшие годы с темпом 1–2%. Будем надеяться, что начнут расти и доходы, обеспечивая прирост потребления колбас и деликатесов. И я не вижу противоречий в потреблении колбасных изделий и стремлении к здоровому образу жизни. Есть исследования, которые говорят, что потребление переработанного мяса нужно ограничивать, есть исследования, в которых говорится, что это вообще не проблема для здоровья. Причем, со временем последних становится больше. Все зависит от количества потребляемого продукта, и это касается не только колбас, а почти всех продуктов питания.

Добавлю, что 1 октября вышло масштабное исследование, в котором опровергается связь между потреблением красного мяса, а также продуктов его переработки и ухудшением здоровья. Комиссия из 14 независимых ученых абсолютным большинством голосов (11 против 3) предписала не снижать потребление этих продуктов.

Некоторое время назад в интернете и в СМИ распространилась новость о том, что покупатель нашел иглу от шприца в свиной шее. Реагируете ли вы на появление такой информации? Задевает ли вас лично, когда какие-то частные проверяющие компании типа Росконтроля или же про-государственного Роскачества находят что-то в вашей продукции?

У нас есть специальные службы, которые реагируют на появление такой информации. Мы производим больше миллиона тонн мяса и мясной продукции в год. При таком масштабе производства, к сожалению, нельзя исключить вероятность инцидентов. По подобным фактам мы проводим проверку и принимаем меры, чтобы еще больше снизить вероятность повторения подобных случаев и, если вина наша, корректируем производственные процессы. Что касается организаций, проводящих проверки, я бы не стал упоминать Росконтроль и Роскачество в одном контексте. Роскачество – государственная организация, ставящая своей целью защиту потребителя. Росконтроль – частная компания, присвоившая себе приставку «Рос», что вводит общественность в заблуждение: люди думают, что Росконтроль также имеет отношение к государству. Это дает суждениям Росконтроля необоснованную весомость. Поэтому мы приняли решение не комментировать их, так называемые, исследования.

Не секрет, что «Черкизово» – семейный бизнес. Мы читали, что ваш отец Игорь Бабаев называет своих детей «паровозом компании». Насколько часто приходится советоваться с отцом при принятии стратегических решений, или он всегда в курсе всех дел?

Отец отошел от оперативного управления, но, конечно, мы зачастую советуемся с ним при принятии решений, определяющих направление развития «Черкизово».

Группа «Черкизово» выступает председателем на совещаниях при Минпромторге, где обсуждаются вопросы импортозамещения пищевого оборудования, в том числе мясоперерабатывающего. По вашему мнению, есть ли шансы у отечественных машиностроительных компаний занять конкурентоспособные позиции на российском рынке? Успеют ли наши производители догнать европейских, чтобы вы их рассматривали при реализации проектов с философией Индустрия 4.0?

На государственном уровне сейчас в приоритете развитие сельского хозяйства и АПК. Страна добилась успехов в импортозамещении, идет работа над увеличением экспорта. Все это невозможно без постоянного снижения себестоимости производства российских продуктов питания. Наиболее конкурентоспособные российские предприятия оснащены импортным оборудованием. Мы бы хотели применять больше российского оборудования, но в подавляющем большинстве случаев наши машиностроители сами не готовы к перевооружению масштабных предприятий в рамках философии Индустрия 4.0 Мы должны выстроить мощный АПК, научиться зарабатывать на экспорте продуктов с добавленной стоимостью и параллельно, очень постепенно, заниматься импортозамещением в смежных областях. Это не только машиностроение, но и органический синтез, фармацевтика, программное обеспечение, текстильная промышленность. Это программы развития на долгосрочную перспективу. Недавно принятая Стратегия развития машиностроения подразумевает рост доли отечественного оборудования до 62% к 2030 году. Поставщиков оборудования для нашего нового завода «Кашира-2» мы подбираем уже сейчас. Это совершенно разные горизонты планирования – мы не успеем существенно нарастить долю отечественного оборудования, но рассмотрим заявки российских предприятий.

Основные инвестпроекты завершены? Что дальше? Какие сегменты и направления находятся в центре вашего внимания? Какие новые ниши кажутся интересными?

Мы намерены выходить из инвестиционной фазы развития компании и фокусироваться больше на развитии наших потребительских брендов, на R&D, расширении в категории RTС и RTE, а также экспортном направлении. Инвестиции, тем не менее, мы не планируем полностью останавливать. Вы, наверное, обратили внимание, что недавно мы заявили о новых проектах в Липецкой области. Среди прочего там будет построен новый завод по переработке сои, стоимость которого составит 6 миллиардов рублей. Снижение зависимости от внешних поставок соевого шрота позволит нам снизить и сделать более предсказуемой себестоимость. Это имеет большое значение для развития экспортных поставок. Вообще, диверсификация каналов сбыта кажется нам приоритетной. Это не только экспорт, но также развитие поставок в ресторанные сети и в государственный сектор.

1391

Page 2

Команды, поделенные по отраслям. В каждой команде бухгалтера, юрист, налоговик, кадровик и бизнес-ассистент.

Вашу компанию будет вести та команда, которая знает всю специфику вашей отрасли.

Бухгалтер найдет все возможные способы безопасного снижения налогов. Юрист предусмотрит все риски при составлении договоров. А бизнес-ассистент возьмет на себя текучку.

Заявка на консультацию

Бизнес-ассистент

Главный бухгалтер

Кадровик

Юрист

Бухгалтер-первичник

Налоговик

www.meat-expert.ru

Сервелат на миллиард: как совладельцы «Черкизово» стали одной из богатейших семей России

Бывший инженер Игорь Бабаев всегда подчеркивал, что строит семейный бизнес. К управлению группой компаний «Черкизово» он привлек всех ближайших родственников. И кажется, его ставка сработала. Сам 69-летний бизнесмен уже отошел от операционного руководства, а «Черкизово» сохраняет лидирующие позиции в российском агропроме. В этом году группа заняла 18-ое место в рейтинге крупнейших российских землевладельцев Forbes. А рост капитализации «Черкизово» на бирже позволил Бабаеву и его родственникам войти в рейтинг богатейших семей по версии Forbes. Совокупное состояние династии — $1,16 млрд Как им это удалось?

Мясная империя

Бабаев, создавший крупнейшего производителя сырого мяса в России, начинал свою карьеру на консервных заводах. Уроженец Махачкалы, он окончил Краснодарский политехнический институт по специальности «инженер-технолог» и устроился на Ессентукский консервный завод. Затем работал на Анапском мясокомбинате, а в 1978 году возглавил Армавирский консервный завод. Здесь Бабаев проработал восемь лет и покинул завод со скандалом. Его уволили в 1985 году за дачу взятки секретарю краевого комитета партии. Бабаев отделался малой кровью — потерял работу и покинул Армавир, но сохранил членство в КПСС. Как ему это удалось? В личной беседе с первым секретарем горкома Бабаев напомнил, что поднял комбинат и улучшил производственные показатели Армавира. А также намекнул, что заявит о вымогательстве со стороны секретаря, если тот поднимет вопрос об исключении из партии. После этого партийный функционер согласился с выдающимися заслугами Бабаева. Сохранив партбилет, Бабаев перебрался в Москву и в самый разгар перестройки устроился технологом на Черкизовский мясокомбинат (ЧМПЗ). Всего за год он прошел путь до кресла директора комбината. А в середине 1990-х принял активное участие в приватизации предприятия, скупив вместе с семьей контрольный пакет акций завода. Еще до развала СССР Бабаев затеял на заводе реформы. К примеру, увеличил зарплаты в два раза, но ввел увольнение за пьянство. «Потом я оценил все оборудование, что имелось, и сконцентрировал хорошее, заставил его работать 24 часа. А все остальное просто заморозил. Пошел процесс сумасшедшего роста», — вспоминал сам Бабаев в беседе с «Секретом фирмы». Модернизация производства дала свои плоды — с 1992 по 1995 год выручка Черкизовского мясокомбината выросла в три раза. Столичные власти оценили усилия, и вскоре Бабаев получил от них в управление Бирюлевский мясоперерабатывающий завод, договорившись о праве приоритетного выкупа его акций. А затем начал скупать и реконструировать птицефабрики и свинокомплексы, объединив их в 2005 году в единую группу «Черкизово».

Семейная империя

Как начала формироваться семейная империя? Еще в конце 1980-х Бабаев назначил на должность главного экономиста Черкизовского комбината свою супругу Лидию Михайлову. Затем пришла очередь двоюродного брата Наума Бабаева — в середине 1990-х 19-летний молодой человек пришел на комбинат аналитиком, к началу 2000-х возглавил птицеводческое направление (известно по бренду «Петелинка»). В начале 2000-х наступил черед младшего поколения. Сыновья Бабаева, Сергей и Евгений, учились сначала в Швейцарии, а потом в США. Племянница Бабаева Людмила, которую он воспитывал как родную дочь, жила и училась в Канаде. Выросшие в 1990-х за границей, все трое изначально не планировали связывать свою судьбу с семейным бизнесом. К примеру, Сергей еще во время учебы в Джорджтаунском университете создал с друзьями интернет-стартап, в который вложил несколько десятков тысяч долларов отцовских денег. Компания в период краха доткомов предсказуемо обанкротилась, и в 2001 году неудачливый стартапер вернулся в Москву. И возглавил блок мясопереработки «Черкизово». Людмила, работавшая финансистом в американской General Mills, занялась в группе финансами и со временем заняла должность финансового директора. Наконец, Евгений в первой половине нулевых работал помощником вице-президента в американской телекоммуникационной компании aTelo, затем — финансовым аналитиком в Morgan Stanley. Но в 2004 году он вернулся в Россию, получил пост первого заместителя гендиректора «АПК Михайловский» (производственная структура холдинга «Черкизово») и стал ответственным за производство птицы и свинины.

Устроившись в «Черкизово», оба сына Бабаева вскоре получили по 25% акций холдинга и смогли продемонстрировать чему научились в европейских и американских университетах. Именно они в 2006 году вывели «Черкизово» на IPO на Лондонской фондовой бирже. Размещение прошло по самой нижней границе ценового диапазона, компанию оценили в $904 млн Но Бабаев очень гордился размещением, назвав его «самой большой победой».

В том же 2006 году Сергей Михайлов (оба сына Бабаева носят фамилию матери) стал генеральным директором «Черкизово». А в 2016 году Бабаев уступил Евгению Михайлову пост председателя совета директоров холдинга. Одновременно он полностью вышел из капитала группы, передав свои акции семье. «Настал момент, когда я понял, что они [дети] это делают лучше меня, и без колебаний передал компанию в их руки, — объяснял Бабаев свое решение в интервью РБК. — Они более консервативны в бизнесе, чем я, лучше считают деньги. И это хорошо: в прошлом рынок позволял эксперименты, сейчас ошибки стоят дорого»,.

Сегодня Сергею и Евгению Михайловым принадлежит по 26,3% акций «Черкизово», Лидии Михайловой — 29,5% акций, из которых 15,1%, переданы в траст. С Бабаевым она развелась и сейчас живет в Европе и в делах компании не участвует.

Небольшая доля (0,3945% акций) есть у Людмилы Михайловой. Ее муж Ричард Собел входит в совет директоров «Черкизово». Еще один член семьи — жена Сергея Михайлова Анастасия — возглавляет департамент PR. Сам Бабаев живет за границей с новой женой и двумя детьми, а в Россию приезжает отдыхать на алтайскую дачу. Бабаев по-прежнему помогает «Черкизово», пользуясь своим авторитетом и связями. Как сам он объяснял, между его сыновьями и губернаторами существует возрастной барьер, поэтому отцу-основателю вести переговоры с представителями власти проще. «Я являюсь идеологом контактов с губернаторами, моя ментальность им ближе, — объяснял Бабаев однажды — Ну, невозможно же без связей!» В декабре 2018 года, когда группа «Черкизово» за 4,6 млрд рублей покупало компанию «Алтайский бройлер», Бабаев лично встречался с губернатором Алтайского края Виктором Томенко. Судя по всему, общий язык с главой региона Бабаев нашел — летом «Черкизово» заявило о планах инвестировать в развитие алтайского предприятия еще 3 млрд рублей. Читать ещё •••

Видео дня. Белорусы штурмовали ТЦ ради бесплатных обедов

Другое , Людмила Михайлова , Виктор Томенко , Наум Бабаев , Лидия Михайлова , Евгений Михайлов , Людмила Бабаева , Ричард Собел , Игорь Бабаев , Сергей Михайлов , Черкизово , Морган Стэнли Банк , Правительство Москвы , КПСС , Forbes , Армавир , Махачкала , Москва

news.rambler.ru

Гендиректор «Черкизово» Сергей Михайлов — о роботах на колбасном заводе и недоверии к растительному мясу

В интервью Business FM он рассказал об особенностях семейного бизнеса и технологической революции в аграрном секторе

Сергей Михайлов. Фото: Станислав Красильников/ТАСС

Генеральный директор и совладелец группы компаний «Черкизово» Сергей Михайлов — один из первых представителей второго поколения российских бизнесменов, вставших у руля семейного бизнеса. Как развивается компания в руках наследника и не мешает ли американское образование в работе на земле, ведь «Черкизово» — один из крупнейших землевладельцев России? На эти и другие вопросы Сергей Михайлов ответил в интервью главному редактору Business FM Илье Копелевичу.

Немного вашей личной истории. Вы учились сначала в Швейцарии, потом в США, как многие представители второго поколения нашего крупного бизнеса. Думали ли вы в те годы, что будете заниматься сельским хозяйством? В Америке у вас, как я читал, были совсем другие интересы. Был стартап в области IT. Этот вызов на родину, в сельское хозяйство, как раз в годы, когда началось бурное развитие, был для вас желаем, ожидаем или пришлось менять направление в тот момент?

Сергей Михайлов: Это было и ожидаемо, и где-то оправданно, и осознанно. Поэтому приходилось расти и, даже не работая в семейном бизнесе, все равно косвенно в нем участвовать. В 2001-2002 годах я вернулся из Америки в Россию и начал заниматься в то время как раз колбасным направлением, оно было основным. Но сказать, что я только начал этим заниматься, нельзя, потому что я уже был очень сильно погружен в семейный бизнес. Как сказал один из моих друзей, за обедом или за ужином первые пять минут — это общая дискуссия, а следующие полтора часа — про то, что происходит сегодня в семейном бизнесе. Это начиналось еще до учебы и отъезда в Швейцарию или в Америку, приходилось ездить по предприятиям, отец брал меня с собой в командировки, приходилось работать и переводчиком, поскольку я тогда уже владел английским языком, участвовать в переговорах. Поэтому примерно с 12-13 лет было уже достаточно глубокое погружение.

То есть вы понимали, что будете именно этим заниматься, а в Америке была стажировка на другие темы.

Сергей Михайлов: Была учеба, образование. Я понимал даже в какой-то момент, что буду как-то работать с отцом, помогать, как-то участвовать в семейном бизнесе. Был опыт и не связанный с этим, в IT. Пока я учился в Джорджтауне, параллельно был стартап. Я получил хороший опыт, удачный и с финансовой точки зрения. Учиться в университете и иметь параллельно стартап, 50 подчиненных, при этом фонды поверили и проинвестировали в тот момент — а это были 1990-е годы — около 10 млн долларов, для меня это был очень хороший опыт.

А что это было?

Сергей Михайлов: Это был unified messaging (единая система обмена сообщениями. — Business FM). Это был софт, который продавался телекоммуникационным компаниям, и софт, который просто использовался, как сейчас, допустим, Hotmail или Mail.ru. Это был телефонный номер, на который вы получали и голосовые сообщения, и факсы, и е-мейлы. В конце 1990-х это было революционно.

А это прижилось, спрос возник? Иногда такие стартапы опережают время, создают что-то, на что еще нет спроса.

Сергей Михайлов: Он действительно опережал, даже по американской части. Но часть телекоммуникационных компаний на это смотрела. Проблема тогда была в том, что такие большие монстры, как MCI или PSINet, мультимиллиардные компании, как раз-таки в 2001-2002 годах, если я не ошибаюсь, все разорились. Случился большой кризис — как в доткоме, так и во всей информационной части.

Попали в пустыню смерти, когда продукт есть, а спроса нет.

Сергей Михайлов: Да. Поэтому там точно была бы пауза на два-четыре года. А в России, наоборот, все начало подниматься.

Бизнес-практики в России тоже развиваются постепенно. В 1990-е годы были свои законы и понятия, в нулевые — свои. Сейчас мы сидим в офисах западного типа, но в нулевых все это было не совсем так. После Америки, после ее стандартов, корпоративных привычек, установок, американского университетского образования здесь вам, наверное, пришлось столкнуться с деревней — в хорошем или плохом смысле этого слова. Насколько это был серьезный контраст и насколько, может быть, вашему отцу пришлось вас поправлять и возвращать в реальность? Был такой момент?

Сергей Михайлов: Контраст точно был. Это были 2001-2002 годы. У меня было такое ощущение, что я бежал 200 километров в час, и тут я сразу побежал 5 километров в час. Это было первое ощущение.

В нулевых годах у нас еще было принято серьезные вопросы решать обязательно в ходе банкета, мягко говоря, особенно в регионах.

Сергей Михайлов: И на завтрак коньяк пить, вы об этом?

Ну, без этого тоже каши не сваришь, тогда это было принято. А в Америке, наверное, совсем нет.

Сергей Михайлов: Понятно, что приходилось адаптироваться. Но мне всегда казалось, что первое, что тебе дает американское образование, — это учит тебя быстро учиться. Вообще система образования построена на том, что человек должен быстро адаптироваться и быстро учиться. Это помогало. И второй контраст — это сам аграрный бизнес. Это достаточно специфичный бизнес, это не только мясопереработка. Если мы берем ближе к классическому FMCG-бизнесу (производство товаров повседневного спроса. — Business FM), когда мы говорим про зерно, про фермы, про биобезопасность, про вирусы, это вообще очень специфичная отрасль, которая, возможно, даже не имеет аналогов. В мясе нет ни одной мультинациональной компании, это практически локальные истории. Сегодня есть Nestle, Danon, но в мясе вы таких компаний не назовете, потому что этот бизнес даже внутри каждой страны называется одинаково, но имеет очень большую специфику, как он устроен и так далее.

Сейчас компания «Черкизово» только частично в Москве, она в основном в регионах, на земле. Насколько плотное личное знакомство вам потребовалось, чтобы понять, как там на этих комплексах, которые находятся в сельской местности в разных областях, как там люди живут, сколько им надо платить?

Сергей Михайлов: Я, наверное, скажу очевидное и такой пример приведу: когда мы начинали в свиноводстве, начиналось это с приобретения Кузнецовского свинокомплекса как раз в Подмосковье. Это был конец 1990-х, когда мы начинали заниматься вертикальной интеграцией на свинокомплексах и птицефабриках. В конце 1990-х у нас был свинокомплекс, было более 2 тысяч сотрудников, мы производили 12 тысяч тонн мяса. Сегодня мы производим 300 тысяч тонн мяса, у нас работают 1900 сотрудников. Это может быть социально правильным или неправильным, мы здесь не будем оспаривать, но технологии настолько продвинулись, в том числе в аграрном секторе, что количество произведенной продукции на душу населения в разы выросло: производство — в 30 раз, а людей на 20% меньше. Россия была одной из последних больших стран, которая занялась всерьез воспроизводством мяса и аграрного сектора. Здесь есть плюсы и минусы. Понятно, минусы в том, что мы импортировали и так далее. А плюсы — нам повезло, что мы могли этим заниматься очень поздно и использовать другие продвинутые технологии. В Бразилии это происходило 50 лет назад, в Европе что-то строилось 60-80 лет назад, в США последние инвестиции — больше исключение из правил. То есть мы имели возможность воспользоваться последними лучшими технологиями, посмотреть разный опыт, правильно его применить, адаптировать в России. По большому счету на старте мы выступали как финансовые инвесторы, делали проектное управление, смотрели по всему миру и адаптировали, учитывая российскую специфику — и людей, и климат.

Эта технологическая революция, которая принесена в Россию крупными агрохолдингами, не создает безработицу? Вы с этим не сталкиваетесь?

Сергей Михайлов: У нас же есть и переработка, и убой, у нас 30 тысяч сотрудников работают. У нас еще недавно, лет пять назад, работало меньше 20 тысяч. Поэтому, конечно, мы создаем.

Это рост, потому что у вас растут и объемы, и количество, и просто количество фабрик и комплексов растет. А в данной конкретной местности все-таки тренд на то, что вы нанимаете больше работников, или благодаря тем технологическим инновациям, о которых вы рассказываете, работников надо будет сокращать?

Сергей Михайлов: Вообще, повышение эффективности и постоянное совершенствование в нашей компании постоянная тема. Мы недавно запустили завод по производству сырокопченых колбас в Кашире, завод-робот, как мы его называем, где используется не только автоматизация — там порядка 14 роботов, — но и искусственный интеллект. Это ERP-система SAP, которая управляет роботами, и человек практически исключен из производственного процесса, его участие минимизировано, оно в большей степени заключается в поддержании всех этих единиц и софта в рабочем состоянии. Машинное зрение мы сегодня тоже активно начинаем использовать в определении и качества продукции, и производительности труда, где машинное зрение уже на таком уровне сейчас, что может считывать многие вещи и определять и повышать эффективность.

А где взять людей в сельской местности, которые умеют оперировать этой новой техникой? Как все это происходит?

Сергей Михайлов: Вы абсолютно правильно говорите. Мы в Кашире на этом заводе-роботе столкнулись с тем, что у нас намного меньше людей, но требования к специализации этих людей сильно изменились. Даже ощутили нехватку профессиональных IT-инженеров, которые могли бы поддерживать всю эту технику в рабочем состоянии.

У нас, как известно, постоянная проблема, что поставки наших мясных продуктов, птицы, свинины зарубежные надзоры блокируют из-за того, что у нас болезни животных. Это такой бич последних лет: птичий грипп, африканская чума свиней (АЧС). Из-за этого Китай, по-моему, до сих пор не пускает нашу свинину, а это одна из основных статей вашего производства.

Сергей Михайлов: Мы действительно производим много свинины, около 300 тысяч тонн в год. Есть проблема с ветеринарными согласованиями, они иногда политизируются, но иногда это реальная угроза, и такие опасные вирусные заболевания, как птичий грипп, как африканская чума, присутствуют в России, присутствуют сегодня уже и в Китае. Ситуация осложняется тем, что не все страны признают регионализацию. Для России это очень важно, потому что страна у нас большая. И если страны-импортеры не согласны с нашими принципами, процедурами и качеством надзора и не признают регионализацию, то, например, если на Дальнем Востоке заболела какая-то в подворье одна курица...

Об этом сразу известно на весь мир.

Сергей Михайлов: Да. По идее, у нас неплохо работает учет этого, не всегда, но, в принципе у нас достаточно открытая позиция, публикуются эти данные. Но суть не в этом, суть в том, что если эта инфекция присутствует в восьми часовых поясах от Подмосковья, то, если регионализация не работает, минимум на три-шесть месяцев может быть приостановлена торговля. И ничего с этим не сделаешь. Понятно, учитывая наши масштабы и разные климатические зоны и так далее, риски умножаются.

Пока по всей стране не выведем, все равно будем находиться под соответствующими ограничениями.

Сергей Михайлов: Да, а это достаточно сложно и по африканской чуме, и по птичьему гриппу. Но многие страны уже начинают признавать регионализацию. Допустим, с Европой пока не удается добиться понимания по регионализации, этот вопрос обсуждается. Даже если добиться ситуации, что нет у нас этой инфекции на какой-то промежуток времени, то очень высоки риски, что она где-то может в нашей стране появиться. Поэтому мы надеемся, что эти протоколы будут усовершенствованы и мы достигнем договоренностей с большим количеством наших партнеров, с кем мы могли бы работать по экспорту и импорту мясной продукции. Тогда можно рассчитывать на устойчивый стабильный рост торговли мясом.

А в действительности насколько велики масштабы этой проблемы для самой России?

Сергей Михайлов: Угроза реальная, есть много прецедентов и в нашей компании, и в других компаниях. Мы тоже пережили несколько вирусных инфекций — и АЧС, и птичьего гриппа. Сотни миллиардов инвестиций вложены в агросектор, и понятно, что сегодня это промышленное и масштабное производство, но эта инфекция — это часть нашего бизнеса. Иногда это публицируется, иногда нет, но для любой компании, которая занимается в агронаправлении с животными, это часть бизнеса, мы должны соблюдать самые высокие стандарты биологической безопасности.

Все грешат на личные подсобные хозяйства (ЛПХ), что там нет ни контроля, ни возможности предотвращать.

Сергей Михайлов: Человеческий фактор, личные подсобные хозяйства. Нас спасает во многом, что плотность животных, плотность людей в нашей стране очень низкая. В Китае поголовье свиней примерно 500-600 млн, у нас — около 20 млн. При этом в Китае буквально на пять провинций приходится 60% этого поголовья. Представьте себе, какая там плотность. Та же АЧС, которая, по-моему, уже 12 лет присутствует в России, в год развивается примерно 150-200 вспышек, но потери, которые мы понесли за последние 12 лет, исчисляются 2-3% от всего годового производства. В Китае случилась африканская чума в прошлом году, и уже через шесть месяцев после этого они констатируют, статистики точной пока нет, но падение составит от 20% до 50% поголовья.

Но при этом нашу свинину они не пускают из-за АЧС.

Сергей Михайлов: Это другая часть. У них приходится на подворья практически 50%, а на подворье, как мы знаем, биобезопасность отсутствует. Из-за этой плотности они за полгода теряют 20-40%, счет идет на 100-150 млн голов, тогда как у нас было потеряно несколько миллионов голов за последние 12 лет. У нас, естественно, есть преимущество, но при этом есть угроза и опасность. Поэтому ЛПХ сегодня — вопрос социально важный, он непростой, и населению тоже надо чем-то заниматься. Но мы не раз говорили, что там, где у нас высокая концентрация промышленного производства свинины (это центральные федеральные округа, та же Белгородская, Липецкая, Воронежская области, у нас примерно пять-шесть областей сегодня производят, наверное, около 70% промышленной свинины в стране), мы считали бы целесообразным найти какой-то баланс и ограничить воспроизводство свинины в ЛПХ, перевести их на другие сферы деятельности, может быть, на гусей, уток, баранину, что-то еще. Потому что риски колоссальные — заниматься свиноводством, когда в радиусе 50 километров у тебя есть ЛПХ или подворье. Понятно, что и работников мы проверяем, но у них есть родственники, дальние родственники, друзья-охотники, и это становится практически неподконтрольным процессом, поэтому мы подвержены рискам. А за этими рисками стоят миллиарды инвестиций и продовольственная безопасность страны. Нас спасает, конечно, наша география. Но Китай сегодня столкнулся с острой нехваткой протеина: выпадающие объемы Китая — примерно 10 млн тонн свинины. Если сегодня взять весь мировой оборот торговли свининой и отдать Китаю, это не перекроет даже 50%.

Тема очень острая, потому что в разгар этих вспышек у нас несколько лет назад звучали предложения вплоть до истребления кабанов. Я в этом очень слабо разбираюсь. Это остается актуальным и можно ли вообще так делать?

Сергей Михайлов: Это сложный вопрос. Во-первых, как это реализовать? Хотя многие страны, та же Испания, которая сталкивалась с этими процессами в 1970-е годы, в итоге ограничивала и стимулировала всячески истребление кабанов, при этом ситуация у них закончилась плачевно: 80% поголовья они уничтожили. И пока они этого не сделали, они избавиться от АЧС не смогли. Это такой последний опыт. Потом есть опыт российский, сейчас Китай — это практически 50% мирового производства свинины. Вакцины нет. Наверное, идеально, если бы была вакцина, но пока никто не может ее придумать. Это бы решило проблему.

Но можно ли кабанов истреблять? Природа же тоже не терпит пустоты.

Сергей Михайлов: Везде должен быть какой-то разум. На мой взгляд, что касается ЛПХ, особенно там, где есть сконцентрированное промышленное производство, достаточно очевидно, что риски неоправданны. Я бы начинал, наверное, с этого.

Можно философский вопрос? Наверное, вы слышали, существует взгляд, особенно на Западе, что самый большой грех современного человечества — это промышленное животноводство. Во-первых, оно негуманно по отношению к животным.

Сергей Михайлов: И что кушать будем?

Не знаю. На МКС, кстати, с помощью российского 3D-биопринтера впервые напечатали говядину. В Америке бурно растет компания, которая изготовляет псевдомясо из растительных ингредиентов. Эта философская идея набирает силу. Знаете ли вы о ней и что бы вы ответили? Вы сами такой вопрос себе задаете или нет? Есть ли будущее у этой философии? Есть еще и экологические соображения, потому что сейчас большая часть животных, проживающих на Земле, — это не волки или зайцы, это коровы и свиньи, которых выращивают на убой.

Сергей Михайлов: Что касается растительного белка, который может заменить мясной белок, это сегодня одна из потенциальных угроз в Америке. Есть пара компаний — Beyond Burger, Impossible Burger, которые последние полгода активно развивают эту тему, мы за этим наблюдаем. Тренд, на котором это держится, вы упомянули, первое — это экология, и тут много правды. Если брать говядину, мясной скот, то здесь загрязнение окружающей среды большое, я думаю, сопоставимо со всем автотранспортом.

Сейчас утверждают, что даже больше, что самый большой вклад в озоновую дыру — это бразильские и аргентинские коровы.

Сергей Михайлов: Четкое разделение, что свинина — это в пять раз меньше, а курица — это чуть ли не в десять раз меньше.

Но мажут одним: это промышленное животноводство. Это не стада, которые гуляют мирно...

Сергей Михайлов: Если ставим вопрос, что потреблять, все-таки от всего мяса отказаться будет совсем тяжело, но тренд вокруг этого. Второй тренд — про гуманность: выращивание, содержание, забой животных в промышленном производстве. В России пока эта тенденция меньше выражена, но в Европе...

Здесь, к счастью, почти об этом не слышали.

Сергей Михайлов: Да, у нас есть ряд коллег и партнеров, которые говорят, что некоторые политики и часть населения приходят в супермаркет, покупают мясо, но не понимают, что оно все-таки когда-то было выращено и забито. Они думают, что, если они это запретят, то на полке в супермаркетах мясо все равно останется, они его будут так же покупать. Это разделено у них в голове. Третий тренд — это вегетарианство. Но вегетарианство — это 3-4% мирового рынка, очень маленькая ниша, есть много других ниш, например халяльная продукция и так далее. Но при этом есть аспект удовольствия. Почему все это началось с бургеров? Мне кажется, здесь не последнюю роль играет привычка: ты можешь тоже съесть этот бургер, взять его руками, а раньше он был мясной, и этого удовольствия те, кто не употребляет мясо, были лишены. Такой lifestyle-элемент. Но я бы не торопился с выводами по поводу того, что, как говорят, мясо вредное. У нас сейчас везде пишут, что почти все вредное. Мало жира — плохо, много жира — тоже плохо.

Молочный жир — плохо, а пальмовый — еще хуже.

Сергей Михайлов: Да. А потом, в понедельник, они все это поменяют. Если так послушать, то непонятно, что потреблять. Про мясо и хорошего много пишут, и плохого. Растительный белок — это новая тема, поэтому посмотрим, что нам еще расскажут, из чего все эти виды продукции сделаны, какие там есть последствия в следующие пять-десять лет. Про мясо уже лет 50 пишут, а здесь пока еще только все начинается.

Напоследок про компанию и семью. Компания «Черкизово» одна из немногих в России именно семейная. Она провела в свое время IPO, акции котируются на бирже, вы вроде бы публичная компания, но free-float очень маленький, вторичное размещение вы дважды планировали провести, но разные события и вообще общая обстановка вокруг российского сегмента неблагоприятная.

Сергей Михайлов: Проводили, у нас было три размещения: IPO и два SPO.

В последний период вы его не проводите. Это связано с рынком как таковым на данный момент или есть еще и идеология компании, что она останется семейной и основными акционерами будут члены этой прекрасной семьи?

Сергей Михайлов: Быть публичной компанией и в то же время семейной не противоречит друг другу, я думаю, что это возможно. Наверное, любая семейная компания в какой-то момент так или иначе становится или публичной, или институциональной. Просто если брать такие компании, которые уже в пятом-шестом поколении, семейность становится условным понятием, потому что там есть десятки, если не сотни стейкхолдеров, можно сказать, что есть только условный контроль, есть какая-то контролирующая сила, но это уже близко к публичной компании. Поэтому такая семейность во втором поколении — это все равно временный процесс. У нас есть партнеры в «Черкизово», 8% акций «Черкизово» принадлежат Grupo Fuertes, это один из крупнейших производителей мяса свинины и индейки в Испании, и у них это уже в четвертом поколении семейный бизнес, там где-то 20 стейкхолдеров. Они приняли решение дальше остановиться, потому что, когда будет уже 40-50 стейкхолдеров, вообще непонятно, что и как.

А если кто-то из членов семьи хочет продать и заняться чем-то совершенно другим и полученные деньги использовать, вложить во что-то, им семья разрешит это сделать или пока нет?

Сергей Михайлов: Мы пока к этому не подошли, мы все-таки пока видим себя в ближайшие 10-20 лет как семейная компания. Понятно, free-float сегодня достаточно маленький, в районе 3%, но не много преимуществ и мало логики быть публичной компанией сегодня, потому что наши рынки по ряду не зависящих от нас причин не мотивируют нас.

Никто не тяготится этим пакетом акций? Ведь это деньги. Если кто-либо хочет заниматься, например, музыкой и продать долю на свободном рынке...

Сергей Михайлов: Нет, у нас пока нет, мы еще не дошли до этого, у нас слишком мало стейкхолдеров, у нас пока все очень просто. И миноритарные акционеры, мне кажется, пока хорошо себя чувствуют, потому что мы проводили ряд бай-бэков и эти люди отказались продавать акции. Мы не настаивали. Компания регулярно платит дивиденды, два раза в год.

Тяготиться нечем.

Сергей Михайлов: Эти игроки, наверное, хорошо понимают компанию, хорошо понимают перспективы мясного направления в России, видимо, такие лояльные держатели наших акций. Конечно, если рынок будет этому способствовать, мы считаем, что привлекать деньги за счет акционерного капитала было бы для нас интересно, потому что рынок у нас большой, перспективы роста у нас и органические, и за счет M&A (слияние и поглощение. — Business FM), мы проводили и проводим ряд M&A-сделок, поэтому это нам помогло бы расти дальше более быстрыми темпами. Но у нас есть стратегия устойчивого роста на ближайшие четыре-пять лет, которой мы следуем, она не зависит от того, публичная мы компания или квазичастная, которой сейчас являемся. Во многом это будет определяться макростабильностью и теми финансовыми условиями, мультипликаторами, которые присутствуют на российском рынке.

Добавить BFM.ru в ваши источники новостей?

www.bfm.ru


Смотрите также