Мухаметвалеев ринат биография


Мухаметвалеев Ринат Райханович

Фото: ekb.dk.ru

Ринат Мухаметвалеев - генеральный директор ГК «Трест СКМ». Входит в состав совета директоров Европейской ассоциации DIY Retailer.

Биография

В 2001 г. окончил Башкирский государственный университет, получив степень бакалавра в области управления.

В 2003 г. окончил Башкирскую академию госслужбы и управления, получив степень бакалавра в области муниципального управления.

Повысил квалификацию в Лондонской школе бизнеса и Институте предпринимательства в Мадриде.

Карьера

  • Начал трудовую деятельность в должности проект-менеджера в сфере консалтинга и IT.
  • 2004-2006 гг. — работал коммерческим директором в «ПроБизнесГрупп».
  • 2006-2014 гг. — руководил «Трестом СКМ», который объединял магазины «СтройАрсенал» и «СуперСтрой».
  • В 2009 г.  вошел в состав совета директоров Европейской ассоциации DIY Retailer, являлся представителем Восточной Европы и розничной торговли в СНГ.
  • 2014-2018 гг. — возглавлял розничную сеть «Галамарт».
  • С 2018 г.  назначен коммерческим директором ритейлера «Перекресток» (входит в X5 Retail Group).

Достижения

В 2010 году получил награду «Персона года» в российской отрасли DIY Retail.

Увлечения

Спорт, фотография, путешествия.

ekb.dk.ru

Self-Made market

В начале года крупнейший в России региональный игрок рынка DIY (do it yourself, сделай сам) сеть магазинов «Трест СКМ» (ТМ «Строй Арсенал» и «СуперСтрой») подписала соглашение с мировым альянсом A.R.E.N.A., объединяющим производителей, поставщиков и продавцов строительных и отделочных материалов (подробнее см. «Сделал сам», «Э-У» № 6 от 11.02.13). А в прошлом году «Трест СКМ» сам стал одним из инициаторов создания Союза DIY — закупочного объединения на межрегиональном уровне. Об инструментах развития рынка DIY рассказывает генеральный директор группы предприятий «Трест СКМ» Ринат Мухаметвалеев.

— Ринат Райханович, логика консолидации в ваших действиях очевидна. Чем она обусловлена?

— Рынок, на котором мы работаем, серьезно консолидирован на международном уровне: десять крупнейших компаний планеты контролируют 80%. В России в руках топ-10 40% рынка, при этом тройка лидеров по выручке — сплошь иностранные игроки: французский Leroy Merlin (годовой оборот в России 50 млрд рублей), немецкий OBI (30,9 миллиарда) и Castorama (15,1 миллиарда), входящая в британскую корпорацию Kingfisher. На них приходится 15% от выручки всего российского рынка DIY. Компании, сформировавшие Союз, стремятся создать действенный инструмент, который поможет нам в борьбе с этой «великолепной тройкой» и даст шанс на перспективное развитие. Создавая закупочный союз, мы создаем, с одной стороны, внешний механизм контроля цен, с другой — увеличиваем свою закупочную силу. Кроме того, больной темой являются откаты: в Восточной Европе и СНГ их получают 80% закупщиков. И без кооперации усилий эту проблему под контроль не взять.

В Союз DIY вошли локомотивы регионального ритейла по всей стране — десять крупных региональных бизнесов. Помимо нас речь идет о таких компаниях, как тюменская сеть магазинов «Южный», курская «Стройгигант», архангельская «Блеск», астраханская «Элко», новосибирская «Перестройка», пензенская «Вектор» и ряд других. Это 140 магазинов с общим оборотом около 40 млрд рублей в год, наши сети присутствуют в более чем сорока городах России. Управление кооперативом «Союз DIY» осуществляет специально созданный совет. Наша задача — совместно добиться конкурентных преимуществ и соблюдения партнерами выгодных для нас правил игры.

С точки зрения дальнейшего развития нам очень важно, чтобы в отрасли формировались единые стандарты. А их можно создавать, только имея достаточно большую закупочную силу. Когда одна сеть ставит поставщикам условия (что, например, вся приобретаемая продукция должна иметь штрихкод, быть определенным образом упакована и т.д.), это одно. А когда десять крупных региональных сетей в России объединяются и говорят: «Либо вы выполняете это требование, либо вас в нашей сети не будет», это совсем другое.

Не проси

— Конкретные результаты работы Союза уже есть?

— Провели первые объединенные закупки, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. По нашим расчетам, кооперация поможет снизить среднюю розничную цену на товар единого ассортимента на 5 — 10% в зависимости от категории. Как вы понимаете, в масштабах многомиллиардных оборотов это огромные суммы. Но уже сейчас я могу сказать: сэкономленные в первый же год благодаря совместной политике деньги точно покрыли все наши расходы на создание Союза.

Перед Союзом стоят еще две стратегические цели: совместная разработка и анализ ритейл-технологий, а также формирование совместных активов в области логистики. В трехлетней перспективе Союз DIY может выйти в лидеры по объему продаж на рынке товаров для ремонта и дома.

— А заодно стать мощным орудием лоббизма.

— Наш рынок заинтересован в лоббировании, но нам нужно лобби на федеральном уровне. Наши конкуренты получают мощную поддержку на самом верху. К примеру, лоббированием интересов огромной французской корпорации «Ассоциация семьи Мюлье» (ей принадлежат Auchan, Atac, Leroy Merlin. — Ред.) занимается посол Франции в России. В итоге компания получает лучшие места под застройку во всех наших регионах. Несколько неприятно, что региональные власти в Свердловской области тоже поддерживают скорее не местный бизнес, а иностранные компании: такая практика повышает статистические показатели по объему иностранных инвестиций. В целом я могу отметить, что с властями Свердловской области у нас наметился определенный диалог, что само по себе уже достижение. Например, в той же Башкирии все попытки достучаться до властей потерпели неудачу. Но это все же очень странный диалог. Нас слушают, но не слышат, и результативность ничтожна.

— Что именно вы просите у властей?

— Ничего не просим. С точки зрения бизнеса, глупо просить или торговаться с властями. Не создавайте для нас льгот, просто скажите о собственных планах хотя бы на три-четыре года, и тогда мы сможем работать нормально, с приемлемой глубиной планирования.

Нас интересуют три вещи: предсказуемость и единые правила игры по вопросам земли; развитие логистики; политика в отношении привлечения иностранной рабочей силы. Например, хотелось бы равноправия с иностранцами в части доступа к интересным земельным участкам. В малых городах хотелось такого же равноправия, наоборот, в конкуренции с малым бизнесом в части требовательности с точки зрения налоговой нагрузки, официального трудоустройства сотрудников, отсутствия «серых» схем и т.д. К нам приходят представители контролирующих органов и требуют, чтобы мы соблюдали законы в сфере налогообложения, техники безопасности труда. И мы их соблюдаем, инвестируем в это колоссальные деньги. Но многие наши конкуренты из небольшого местного бизнеса этого не делают. Получается, что в больших городах вынуждены конкурировать с иностранцами, у которых есть преференции благодаря их лоббистским и финансовым возможностям, а в малых — с полулегальным бизнесом.

Кроме того, важнейший вопрос для ритейла связан с рабочей силой, прежде всего с мигрантами. Только обеспечение мягкой и прозрачной миграционной политики даст ритейлу перспективы для развития, потому что без мигрантов мы просто не двинемся с места. Сейчас на федеральном уровне рассматривается идея первого вице-премьера России Игоря Шувалова отдельно для ритейла изменить принцип квотирования на иностранную рабочую силу. Мы ждем решения этого вопроса.

— Иностранные компании, пришедшие в регион, влияют на рынок, на потребителя?

— Да, в этом вопросе иностранные компании и крупный региональный бизнес работают заодно. Мы вместе, по сути, создаем новую культуру потребления. Когда в миллионнике один гипермаркет, это капля в море. Когда в городе десять таких магазинов DIY, то люди перестают ездить на рынки.

На следующем уровне идет «воспитание» поставщиков и их культуры работы с партнерами. Иностранные компании предъявляют намного более жесткие требования к сервису, и это заставляет поставщиков меняться. Иностранцы предъявляют также жесткие требованию к персоналу. Да, может быть, на этапе захода они более привлекательны для кандидатов, просто потому что это иностранный бренд: у россиян более позитивное отношение ко всему заграничному еще со времен дефицита. Но довольно быстро люди понимают, что в зарубежной компании с тебя спрашивают в несколько раз больше. И начинается отток. Я это говорю по опыту нашего бизнеса: у нас есть люди, которые уходили в иностранные компании и вернулись.

Не бойся

— В прошлом году вы превратили директоров ряда магазинов из сотрудников в партнеров компании и позволили им забирать себе часть прибыли. Зачем?

— Мы решили дать возможность нашим лучшим сотрудникам реализовать предпринимательский потенциал. Современный ритейл развивается за счет сетевого эффекта и соблюдения определенных форматов. Российский региональный ритейл накопил за годы «дикого» капитализма багаж, который в «сетевое будущее» с собой не унесешь. В таком багаже — не соответствующие требуемым форматам торговые точки. У нас нет желания от них избавляться, но и нести груз неформатного управления в условиях растущей конкуренции нельзя. Мы решили передать такие объекты в партнерское управление тем, кто сейчас является их директорами, дать норматив по прибыли, которую необходимо сдавать по результатам работы, а все, что сверх того зарабатывает магазин, принадлежит его директору как бонус. Компания, с одной стороны, снимает с себя нагрузку по управлению неформатной розницей, а с другой — получает гарантированную прибыль. Директор магазина при этом в статусе партнера переходит на новый уровень работы и, если действует успешно, начинает принципиально больше зарабатывать.

— Похоже на франчайзинг. 

— Я бы сказал, это псевдофранчайзинг. Бэкофисные операции остаются за нами. Франчайзи чаще всего «горят» именно на них, потому что ИT-инфраструктура, логистика, бухгалтерия, учет — это процессы, которые должны быть технологичными, иначе у вас будут потери, и вы не будете видеть состояния дел.

Мы выбираем магазин, который необходимо передать в управление, объявляем конкурс. На этот конкурс кандидаты должны подготовить план развития магазина. Победитель получает полномочия, серьезно превышающие стандартные полномочия директора магазина. Например, право самостоятельно принимать решения о том, сколько людей ему набрать, какую зарплату им платить, какая у них должна быть мотивация, какой мерчендайзинг должен быть в магазине и т.д.

— В конкурсе участвуют только ваши сотрудники или могут прийти сторонние люди?

 — Только наши сотрудники. Потому что кандидат должен отлично владеть технологиями работы нашей компании и понимать нашу корпоративную культуру.

— Сколько сейчас таких магазинов в сети?

— Из 45 на партнерскую схему переведено 15.

— Почему лояльные компании профессионалы не могли так же усердно работать, будучи просто директорами?

— Дело в скрытом потенциале самомотивации руководителей и нахождения им эффективных решений, когда у человека развязаны руки. По мере развития профессионала вопрос собственного бизнеса, а точнее, вопрос самореализации и свободы выбора становится все более важным. И я считаю, что именно партнерская схема максимально решает этот вопрос. Это дает профессиональным управленцам шанс попробовать себя в роли предпринимателя. Почему люди в России боятся быть предпринимателями? Потому что это высокий риск. А здесь мы говорим нашим директорам: «Ты не рискуешь. Самое страшное, что может произойти — тебе предложат уйти с этой позиции». И они открывают в себе силы и возможности, в которых раньше сомневались. В 2012 году магазины на партнерской схеме увеличили прибыль на 46% по сравнению с 2011 годом.

— Рассматриваете в рамках партнерской схемы перспективу выкупа магазина директором?

— Нет. Мы в этом не заинтересованы финансово, а сам партнер отлично понимает ценность всех тех сопровождающих процессов, которые продолжает осуществлять «материнская компания». Если он уйдет, то всего этого лишится. Мы даем человеку почувствовать, каково это — работать на себя, но ощущение реальности управленец не теряет. Для него это шанс реализоваться, для нас — возможность использовать скрытый предпринимательский потенциал наших руководителей как конкурентное преимущество.

И выиграй

— У регионального ритейла есть проблемы с поиском финансирования?

— Честно — мы нужны банкам больше, чем они нам. Ритейл за счет сетевого эффекта создает систему постоянного влияния на потребителей, постоянного контакта с ними, и в результате мы для банков не просто клиенты — мы стратегические партнеры по работе с массой других клиентов. А значит, к нам особое отношение. У всех в памяти пример банка «ХоумКредит», который поднялся за счет открытия точек во всех магазинах «Эльдорадо».

— Не планируете стать таким Эльдорадо для какого-нибудь банка?

— Мы смотрим шире, и планируем запустить в этом году что-то вроде своих собственных денег. Сейчас совместно с партнерами разрабатываем новый продукт на стыке финансов и маркетинга. Это пластиковые карты, которые будут выполнять три функции: скидочной карты, платежной карты и карты доступа к определенным сервисам. Получаешь такую карту, пользуешься скидкой, а если нужны средства — активируешь ее как кошелек, который будет работать по модели Яндекс-Денег.

— В последние год-полтора рынок DIY переживает бум интернет-торговли, но ее доля все равно остается низкой — около 1% от оборота.

— Меньше 1%. Но нужно понимать, что при этом 84% наших потребителей прежде чем прийти в магазин собирают всю информацию в интернете. Логично, что люди хотят перед покупкой потрогать обои, хотят увидеть, как выглядит ламинат и т.д. Но мы стремимся перейти к практике, когда люди посмотрели изображение товаров на экране компьютера, выбрали позиции, которые им нравятся, и через некоторое время к их дому подъехала «Газелька» с образцами, из которых можно выбрать и купить то, что нужно. Мы запустили интернет-магазин СуперСтроя еще три года назад, и в логике его развития в этом году превратим площадку в многопрофильный сервис для людей, которые хотят делать ремонт. Пользователь сможет заняться на сайте экспресс-дизайном, поиграть с красками, обоями и т.д. Сможет нажатием одной кнопки запустить аукцион по своему проекту, и в течение недели, пока аукцион открыт, дизайнеры, «шабашники», строительные фирмы будут выдавать ему варианты смет. Интернет-торговля в нашей отрасли выйдет на новый виток развития отношений с клиентом, который создаст новый пласт потребительской культуры на рынке DIY.

Все это, как и проект с платежными картами и учреждение закупочного объединения, — часть большой политики, направленной на одну довольно простую вещь: доказать, что наша компания и региональный бизнес нашей отрасли в целом способны играть и выигрывать по правилам глобального рынка.

Ринат Мухаметвалеев, генеральный директор и член Совета директоров компании «Трест СКМ» (СуперСтрой и СтройАрсенал). Получил образование в Академии госслужбы в Уфе, дополнительное образование — London Business School и Instituto de Empresa (Мадрид) с присвоением степени MBA в обоих случаях.

В компании «Трест СКМ» работает с 2006 года. Член Совета директоров Европейской ассоциации DIY Retailer (представитель Восточной Европы и розничной торговли СНГ) с 2009 года. Получил награду «Персона года» в российской отрасли DIY Retail в 2010 году.

Группа компаний «Трест СКМ» образована в 1993-м. Крупнейшая региональная DIY-сеть в России: 48 гипермаркетов и магазинов в восьми субъектах РФ. Является частью «СКМ-холдинга».  

expert.ru

Ринат Мухаметвалеев, «Трест СКМ»: «Только консолидация спасет региональных ритейлеров»

— Накануне вы заключили договор с международным закупочным кооперативом «Арена». Какой объем товаров вы теперь обязаны закупать через них?

— Мы взяли на себя обязательства по определенному объему закупок. Скажем честно, сегодня мы можем его гарантировать, поскольку это примерно половина того, что мы приобретаем уже сейчас за рубежом. Взамен мы получаем определенные цены и процессирование всех наших закупок в Европе и Китае.

За прошлый год мы закупили за рубежом примерно 5% продукции. В 2013 году мы доведем этот показатель до 10% во многом благодаря вступлению в «Арену».

Благодаря «Арене» «Трест СКМ» увеличит закупки за рубежом в два раза.

— Вы также состоите в российском закупочном кооперативе «Союз DIY». Подобные кооперативы создавались и в Екатеринбурге, однако пока через них проходят незначительные объемы товаров. Какова доля коллективных закупок у вас?

— Вы знаете, я изначально был скептически настроен относительно российского союза. Но мнение изменилось, и теперь я очень рад, что мы туда вошли. Мы уже в разы окупили вложения в этот союз, а потому мы только будем увеличивать закупки через союз. И тот факт, что к нему хотят присоединяться все новые сети, говорит о том, что объединение занимает свое место на рынке.

Если говорить об объемах закупок через «Союз DIY», они составляют на данный момент 10%. Это уже немало, но одна из целей союза, которая закреплена в качестве KPI на этот год, — каждый участник должен закупать не менее половины продукции через него. И это вполне реально, поскольку 10% мы достигли лишь за четвертый квартал прошлого года.

— Кто сейчас входит в «Союз DIY»?

— Это региональные сети, которые, как правило, занимают лидирующие позиции. Например, «Южный» из Тюмени, «Блеск» (Архангельск), «ЭЛКО» (Астрахань), «Вектор» (Пенза). Это союз сильных региональных компаний.

«Наша цель — половину товаров закупать через «Союз DIY».

— Насколько значительна экономия за счет «союзных» закупок?

— Приведу пример. У нас была лучшая цена закупа в союзе по одной из групп товаров, но благодаря объединению удалось уронить ее еще на 15%. Это действительно заметная разница. Но на самом деле такое отличие вполне объяснимо, поскольку за счет консолидации мы создаем лучшие условия не только для себя, но и для поставщиков. Одно дело — договариваться с десятью компаниями, а скажем честно, ряд закупщиков еще и откаты требуют, и другое — с союзом, который автоматически транслирует условия на десять игроков.

— Когда я хожу по строительным магазинам, возникает ощущение, что российских товаров становится все больше. Это действительно так?

— В части той же самой сантехники, напольных покрытий, сезонного товара — в России вовсе нет предложения. Мы постоянно ищем партнеров, но какого-то ажиотажа не наблюдаем. По сути, в России во многих сегментах мы работаем на рынках поставщиков, конкуренции среди них особой нет. Например, гипсокартон и гипсовые смеси — это на 80% Knauf, напольные покрытия и линолеум — 80% Tarkett.

— В топ-7 DIY-сетей в стране — лишь три российские и среди них вы — единственная региональная. Когда к нам стали заходить мировые гиганты, например OBI, мне казалось, что вам будет достаточно сложно удержаться на рынке. За счет чего удалось выдержать конкуренцию?

— Нельзя говорить, что мы удержались, поскольку рынок растет постоянно, а потому мы все время должны доказывать свое лидерство. Я считаю, что это у нас получается за счет двух аспектов. Во-первых, у компании очень сильная клиентоориентированная корпоративная культура. Мы понимаем, что для российского покупателя поход в магазин — это социальный акт. Во-вторых, мы готовы очень быстро меняться под требования клиентов, это всегда преимущество местных игроков в сравнении с глобальными. Например, мы первыми в России запустили драйв-ин лет семь назад, поскольку прекрасно понимали, что покупателю неудобно тащить десять мешков с цементом на парковку. Также одними из первых стали развивать хоздворы, где продается арматура, теплоизоляция, система автономных канализаций. Покупатель может на машине подъехать и выбрать нужный товар.

«Мы не стесняемся учиться у мировых торговых сетей и внедрять их практики даже в небольших городах».

Плюс к тому мы ввели такую услугу, как «мастер-консультант». Теперь можно заранее позвонить в магазин, чтобы обученный специалист помог выбрать нужные товары. Это очень простые сервисные вещи, которые позволяют совсем по-другому взглянуть на процесс покупки. Также мы активно развиваем интернет-сервисы. И теперь многие покупатели, прежде чем прийти в магазин, заходят на сайт.

— В прошедшем году в Екатеринбурге появились еще два крупных строительных гипермаркета: Castorama и «Леруа Мерлен». Насколько новые сети уже повлияли на местный рынок?

— Пока в Екатеринбурге не будет 10–12 гипермаркетов, каждый новый будет только улучшать ситуацию, поскольку таким образом люди приучаются покупать строительные товары в больших магазинах. На сегодняшний момент мы, конечно, чувствуем конкуренцию, но синергия от появления новых игроков больше. Мы должны все вместе убить рынки, поскольку это не структурированная розница. Это умирающий формат. Понятно, что благодаря наличию в больших городах крупных международных сетей, конкурируя с ними, мы учимся и переносим эти практики в другие регионы. Например, у OBI мы научились продавать сезонные товары — раньше у нас не было, например, такого ассортимента новогодней продукции.

— Какова ваша доля в городах присутствия?

— Мы оцениваем нашу долю в 20–30%. Считаем, что на наших ключевых точках, например в Екатеринбурге, она будет расти. В ряде регионов планируем довести долю до 50%. В ближайшие три-четыре года мы планируем расти не меньше чем на 10–15%.

Через пять лет рынок DIY консолидируют пять крупнейших игроков.

— Ваши магазины сейчас есть в девяти регионах. Есть ли планы выйти на новые рынки?

— Единственный новый регион, где мы намерены открыть наши магазины, — Татарстан. Мы осознанно не расширяем географию, поскольку считаем, что в городах присутствия есть возможность открыть в ближайшие годы до 50 магазинов. Итоговое количество зависит от того, насколько успешно будем работать. Отмечу, что в 2013 году намерены запустить три торговых точки.

— Можете спрогнозировать, как изменится DIY-рынок в ближайшие годы?

— В ближайшие пять лет рынок DIY консолидируют пять крупнейших игроков. Во-вторых, я считаю, очень быстро будут развиваться продажи через интернет или по звонку. Вы просто будете сидеть с дизайнером у компьютера и выбирать обои. Через час после заказа приедет машина с образцами, вы сможете посмотреть образцы и тут же оформить покупку.

Фото: Дмитрий Горчаков; 66.RU
Page 2
Page 3
Page 4
  • Работа
  • Финансы
  • Недвижимость
  • Авто
  • Еда
  • Поиск лекарств
  • Афиша
  • Общение
  • Прочее
  • Еще ▾

66.ru

13 декабря 2017 года «Университет ГАЛАМАРТ» открывает годовой проект «Школа Ритейлера 2018!» для собственников бизнеса, руководителей и специалистов.

13 декабря 2017 года «Университет ГАЛАМАРТ» открывает годовой проект «Школа Ритейлера 2018!» для собственников бизнеса, руководителей и специалистов. Цель проекта — формирование стратегического, комплексного видения ритейла со всех составляющих сторон, получение практических навыков и опыта от региональных и федеральных спикеров. Тренинги будут проходить на протяжении года один раз в месяц, в режиме полного дня. В рамках программы предусмотрено раскрыть такие темы ритейла: Как минимальным количеством персонала достигать результатов. Ассортиментная матрица ритейла. Сколько стоит один покупатель. Переговоры с поставщиками и работа с маржинальностью. Законы привлекательности — для покупателя и сотрудника. Конкуренты — правила игры и стратегии. Цена — решает все, так ли это? Работа с обращениями и отзывами покупателей. Маркетинг в ритейле и не только.Тема первой встречи: «Базовые ритейл-технологии»Спикеры:- Колинько Артем. Тема: «Базовые технологии, на которых строится ритейл».- Ринат Мухаметвалеев. Тема: «История формирования ритейла в России».

- Оглоблин Александр. Тема: «Базовые стратегии продуктового ритейла на примере сети «Елисей».

«Школа ритейлера 2018»13 декабря в ресторане GRAND Урюкг. Екатеринбург, ул. Сакко и Ванцетти, 64тел. (343) 2874114 www.otkrytyy-universitet-gala.timepad.ru

www.sobaka.ru

Ринат Мухаметвалеев: с каждым годом горожане готовы тратить все больше денег на обустройство жилья

Интервью с гендиректором сети «СуперСтрой» и «СтройАрсенала» Ринатом Мухаметвалеевым.

Рынок стройматериалов в Екатеринбурге активно развивается. Только за прошлый год, по данным комитета по товарному обслуживанию администрации Екатеринбурга, количество отдельно стоящих магазинов строительных материалов увеличилось со 112 до 119. И, по прогнозам экспертов, этот рынок и дальше будет развиваться достаточно динамично.

О нехватке гипермаркетов стройматериалов в Екатеринбурге и о том, где они появятся, о приходе новых федеральных сетей в город, об усилении конкуренции на этом рынке и о том, что сегодня интересно потребителю — в интервью с гендиректором сети «СуперСтрой» и «СтройАрсенала» Ринатом Мухаметвалеевым.

—Ринат Райханович, в 2011 году, согласно топ-листу, ДК Трейд СКМ был лидером на рынке стройматериалов по торговым площадям в Екатеринбурге. На втором месте был Obi. Изменилась ли эта ситуация? Как расширилась ваша сеть за последние два года? Сколько в ней сейчас магазинов?

—Мы были лидерами, а сейчас только укрепили свои позиции. Общая площадь наших магазинов в Екатеринбурге 40 тысяч кв. метров. На сегодняшний день в городе одиннадцать магазинов «СуперСтрой» и «СтройАрсенала».

—Какие планы у вас планы по развитию сетей на 2013-2015 годы? В каких районах вы собираетесь открыть новые магазины? В каких микрорайонах нашего города, по-вашему, не хватает супермаркетов стройматериалов?

—Супермаркетов хватает везде. А вот гипермаркетов не хватает в каждом районе города. Но думаю, что в ближайшие три-четыре года ситуация измениться и в каждом районе появиться по два-три гипермаркета.

—Под вашим брендом?

—Гипермаркеты будем открывать не только мы, но и наши конкуренты.

—И в каких районах вы планируете открыться?

—Уралмаш и Академический — два основных направления, которые, как и всем остальным, нам интересны, но в этом году вряд ли мы там откроемся. Интересен пригород столицы Урала, где в течение этого года мы планируем открыть несколько гипермаркетов и супермаркетов. Рассматриваем варианты строительства объектов нашей сети на ЕКАДе, в районе расположения крупных коттеджных поселков.

—Насколько сильна конкуренция на рынке стройматериалов? Усилилась ли она с приходом «Леруа Мерлен», Hoff?

—Конкуренция усиливается каждый год, и неважно, «Леруа» или «Касторама» к нам пришли. Нужно понимать, что новые форматы становятся сильнее и привычнее для покупателя, а старые — вымирают, потому что люди понимают, что стереотип о том, что на рынке, например, товары дешевле — иллюзия. Современные форматы предлагают покупателям наравне с низкими ценами хорошее качество обслуживания и комфортные условия.

—По вашим данным, собираются ли к нам «зайти» еще какие-нибудь федеральные или европейские сети стройматериалов?

—Почти все серьезные игроки на рынке уже представлены и будут расширяться: мы, Obi, «Леруа», «Касторама», потому что нам всем интересен Екатеринбург. Знаю, что к нам «Максидом» собирается. Однако я считаю, что они вряд ли предложат какой-то новый формат торговли на рынке.

—А что будет с маленькими сетями? Они уйдут или будут с вами сосуществовать?

—Можно выделить три основные тенденции на рынке стройматериалов. Первая — динамичней всего будет развиваться формат больших магазинов. Вторая — развитие интернет торговли строительно-отделочными материалами. И третья — небольшие магазины трансформируются в формат «у дома», где горожане будут покупать краску, гвозди, то есть те товары, для выбора которых не требуют много времени.

—Как вы боретесь за покупателя? Кого вы считаете основными конкурентами на рынке?

—Самой правильно стратегией является не борьба против конкретного конкурента, а следование своей стратегии развития, то есть расширять ассортимент, вкладываться в сервис. Развивать доставку для клиентов и интернет-сервисы. В данный момент для людей ремонт — это по-прежнему сложный и долгий процесс. И наша задача — сделать его более простым и дешевым.

—И много ли покупают стройматериалов через интернет-магазины?

—Сегодня продажи через интернет составляют менее 1%. Вместе с тем, 90% наших клиентов даже перед походом в магазин заходят на наш сайт, чтобы посмотреть ассортимент, почитать информацию о представленных материалах.

—Что хочет сегодняшний покупатель: стройматериалы российских или иностранных производителей? Готов ли он платить за дорогие материалы, или старается выбрать что-то подешевле?

—Российский потребитель всегда выбирает товар из расчета соотношения цены—качества. Самый главный фактор при выборе — уровень консультации, потому что хороший продавец может подсказать решение, которое позволит покупателям при меньших затратах не потерять качество продукта. Где произведен товар сейчас не так важно. Честно скажу большинство товаров, представленных на рынке из Китая. Кроме того, все мировые бренды открыли свои производства в России и поэтому, если товар произведен в России не значит, что он плохой. Что ищет клиент? Все чаще потребители хотят не просто товар, а ищут какие-то стилевые готовые решения, то есть больше времени тратят на подбор материалов, советы с дизайнерами.

—Товарооборот увеличивается или остается примерно на одном уровне?

—С каждым годом потребители готовы тратить все больше денежных средств на обустройство жилья. В связи с чем, за прошлый год рынок вырос на 15%, однако немалую долю в этом показателе занимает инфляция.

gorodskoyportal.ru


Смотрите также