Бесхмельницкий андрей биография


Бесхмельницкий Андрей Анатольевич

Блох Андрей Сергеевич — Президент инвестиционной компании «Планета Менеджмент», Cовладелец «Danone-Юнимилк» бывший президент ОАО «Сибнефть»

«Компании»

«Юнимилк»

«Новости»  
Латвийские производители молока жалуются на трудности китайского рынка
Тогда же руководство латвийского концерна Food Union заявило, что планирует стартовать на рынке Китая с творожными сырками «Карумс», которые будут производиться на месте, но из латвийского творога. «Мы будем возить из Латвии в Китай творог, а все остальное — формирование сырков, покрытие глазурью и т. д. — будет делаться в Китае», — сообщил председатель правления Рижского молочного комбината Нормунд Станевич. Он также заявил, что предприятие будет пробиваться в Китае с брендом «Лимбажское молоко», который на китайском языке будет называться «Большой белый дом». «В Китае параноидально боятся местных продуктов, поэтому велик спрос на безопасные, здоровые и качественные продукты из Европы», — сказал Станевич. Он сообщил, что сейчас в Китае работают десять сотрудников Food Union, в том числе крупнейший акционер предприятия Андрей Бесхмельницкий, который живет в Гонконге и управляет процессом.
Основатель «Юнимилка» Андрей Бесхмельницкий купил литовский холдинг Premia Foods за 27,1 млн евро
Основатель «Юнимилка» Андрей Бесхмельницкий купил литовский холдинг Premia Foods за 27,1 млн евро. В сделку вошли три предприятия, расположенных в странах Балтии, а также петербургский Хладокомбинат № 1, который последние годы был убыточным.источник: https://www.dp.ru/a/2015/03/12/Morozhenoe_vmesto_moloka
Danone выкупила долю совладельцев «Юнимилка» в своем российском бизнесе
Компания «Юнимилк» была основана в 2002 году Андреем Бесхмельницким и его партнерами. В 2010 году «Юнимилк», которая тогда занимала второе место на российском молочном рынке (после «Вимм-Билль-Данна»), объявила о слиянии с российским подразделением Danone (работает в России с 1992 года). Тогда владельцы российского холдинга получили 42% объединенной компании и €120 млн деньгами. Danone получила контроль над компанией в виде 58% СП. Основателям компании Андрею Бесхмельницкому и Андрею Блоху принадлежало совокупно 21%, 17% принадлежало казахскому фонду Meridian Capital, еще 4% — американскому фонду Capital International, сообщала в 2011 году газета «Коммерсантъ». По условиям сделки акционеры «Юнимилк» могли воспользоваться своими опционами с 2014 по 2022 год. ​До 2013 года СП называлось «Danone-Юнимилк», после чего изменило официальное название на «Группа компаний Danone в России».

Основатель «Юнимилка» — Андрей Бесхмельницкий может купить крупнейшего производителя молока в Латвии

Основатель «Юнимилка» может стать владельцем крупнейшего в Латвии производителя молочной продукции — рижского Rigas piena kombinats (RPK).

Правление RPK зарезервировало пакет акций для привлечения внешнего финансирования: его планируется привлечь по линии международного пула инвесторов под руководством Андрея Бесхмельницкого — председателя совета директоров объединенной компании «Danone-Юнимилк». Об этом рассказал представитель последнего. Однако в начале апреля латвийский портал bb.lv писал, что Бесхмельницкий уже стал акционером завода. Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/companies/news/1265009/beshmelnickij_napoit_latviyu_molokom#ixzz1KzfvE3if Поменял «Омский бекон» на «Манрос-М»

Как пишут в российской версии журнала «Forbes», «Ранней осенью 1999 года «Омский бекон», осиротевший после краха Инкомбанка, перешел во владение лиц, которых в местной прессе было принято именовать «акционерами Сибнефти». «Мотором» покупки «Бекона» пресса называла Андрея БЛОХА. Тут и произошла встреча партнеров  — новым гендиректором «Бекона» стал Андрей БЕСХМЕЛЬНИЦКИЙ» («Forbes» № 8 за 2004 год). К сожалению, авторы журнала не имеют представления о действительных событиях осени 1999 года. Оба Андрея — БЛОХ и БЕСХМЕЛЬНИЦКИЙ — и Сибирская нефтяная компания находились тогда по разные стороны баррикад. ссылка: http://kvnews.ru/archive/2006/jur26%28749%29/business/4975/

Рейтинг Forbes — 2011 ссылка: http://www.rospres.com/finance/8191/

Рейтинг российских миллиардеров 2011 ссылка: http://www.rospres.com/finance/7900/

Интервью: Андрей Бесхмельницкий

Совладелец «Юнимилка» Андрей Бесхмельницкий знает, как повысить цену на молочные продукты. Два года назад Андрей Бесхмельницкий вместе с бывшим президентом «Сибнефти» Андреем Блохом сделали свой выбор — молоко. Тогда компания Романа Абрамовича Millhouse Capital устроила распродажу активов принадлежавшего ей продовольственного холдинга «Планета», которым руководил Бесхмельницкий. Зная бизнес изнутри, он вместе с Блохом предпочел выкупить именно молочное подразделение «Планеты» — компанию «Юнимилк». Цель Бесхмельницкого непроста — он хочет превратить молоко в освежающий напиток, который будет пить российская молодежь. О том, как этого можно добиться, а также о том, откуда у «Юнимилка» деньги на скупку молочных заводов, гендиректор компании рассказал в интервью «Ведомостям». ссылка: http://www.rb.ru/inform/40707.html

«У Эллочки Людоедки словарный запас был шире»

В 2001 году настал день, когда мне позвонил Андрей Бесхмельницкий, управляющий пищевыми активами Романа Абрамовича. Вместе с Андреем Блохом (одним из первых и основных партнеров Абрамовича еще по кооперативу игрушек) они как раз создавали холдинг «Планета Менеджмент». Высокоприбыльный, но маленький бизнес с красивым именем «Дарья» заинтересовал олигарха ссылка: http://www.compromat.ru/page_29124.htm

200 богатейших бизнесменов России — 2011

В этом году русский Forbes оценивает состояния не 100, а 200 богатейших бизнесменов России. Их совокупное богатство — $499 млрд, на первую сотню бизнесменов приходится $432 млрд (годом ранее — $297 млрд). Число миллиардеров в России выросло за год в полтора раза: 101 против 62. Самый богатый россиянин второй год подряд — Владимир Лисин, его состояние оценено в $24 млрд. В тройке лидеров также — Алексей Мордашов, «Северстали» ($18,5) и Михаил Прохоров, президент группы «Онэксим» ($18 млрд). Больше других абсолютном выражении за год увеличилось состояние у Алишера Усманова — на $10,5 млрд, до $17,7 млрд, благодаря росту стоимости активов в металлургии и интернете. ссылка: http://www.compromat.ru/page_30682.htm

Экс-гендиректор «Юнимилка» вложился в латвийское молоко

Крупнейший в Латвии молокозавод Rigas piena kombinats (RPK) сообщил о том, что часть его акций будет продана бывшему гендиректору «Юнимилк» Андрею Бесхмельницкому. Пресс-служба RPK уточнила, что для Бесхмельницкого будут зарезервированы акции, которые затем перераспределятся после его финансового вложения в развитие предприятия. О каком пакете идет речь, не сообщается. ссылка: http://www.sostav.ru/news/2011/04/29/s6/

У Андрея Бесхмельницкого молоко прибежало

Основатель «Юнимилка» Андрей Бесхмельницкий после продажи компании французской Danone продолжит самостоятельно инвестировать в молочные активы. Бизнесмен приобретает блокирующий пакет в крупнейшем переработчике молока в Латвии Rigas piena kombinats (RPK), контролирующем почти 50% местного рынка. Три года назад к этому предприятию проявлял интерес «Вимм-Билль-Данн», тогда оно оценивалось в €60 млн. ссылка: http://www.kommersant.ru/doc/1631660

Андрей Бесхмельницкий вышел на село

Совладелец компании «Юнимилк», второго по величине в России производителя молочных продуктов, Андрей Бесхмельницкий развивает собственный сельскохозяйственный проект. Как стало известно «Ъ», он купил 20 тыс. га сельхозугодий в Воронежской области, на которых выращивает, в частности, сахарную свеклу. Вложения в земельные активы становятся все более популярными у российской бизнес-элиты: личные сельхозпроекты есть у акционеров «Вимм-Билль-Данна» Давида Якобашвили и Гавриила Юшваева, основателя «Моссельпрома» Сергея Лисовского и многих других. ссылка: http://www.kommersant.ru/doc/864427

whoiswhopersona.info

Бесхмельницкий Андрей Анатольевич

Андрей Бесхмельницкий родился 25 марта 1967 года в городе Луганск, Украина. После школы до 1989 года получал высшее образование в Ставропольском педагогическом институте. До 1991 года профессионально занимался футболом.

     В 1992 году Андрей Анатольевич возглавил частную компанию в городе Ставрополь, работавшую в области рекламы и полиграфии. Через два года стал заместителем управляющего филиалом «Ставропольский» ОАО «Инкомбанк».

     С 1995 по 1998 года занимал должность Президента Совместного предприятия «Агроинком», по совместительству являлся менеджером проекта в ОАО «Инкомбанк». С 1998 года в должности начальника руководил агропромышленным отделом московского представительства «Rabobank», затем занимал аналогичный пост в ООО  Финансовая корпорация «РабоИнвест». В следующем году стал Генеральным директором ОАО «Омский бекон».

     В 2000 году Бесхмельницкого назначили Генеральным директором ООО «Группа Планета». Через два года возглавил ОАО «Компания «Юнимилк». С 2005 года входил в Совет директоров компании. В 2010 году компании «Юнимилк» и Danone объединились в Совместное предприятие «Danone-Юнимилк». Занимал должность Генерального директора до 2011 года. В 2011 году избран Председателем Совета директоров ОАО «Компания «Юнимилк».

     Андрей Анатольевич в 2011 году стал крупнейшим акционером латвийской компании «Rigas piena kombinats». В следующем году на базе двух молокоперерабатывающих комбинатов в Латвии вместе с партнерами создал компанию «Food Union».

     Владелец единственного в Российской Федерации предприятия, специализирующегося на выведении орловских рысаков - ЗАО «Хреновское». Вкладывает средства в реконструкцию Рижского молочного комбината. 

     Женат. Воспитал троих детей.

24.03.2018

ruspekh.ru

Андрей Бесхмельницкий

Биография: Родился 25 марта 1967 года в Ворошиловграде (ныне Луганск). С 1984 по 1991 год профессионально занимался футболом. В 1989 году окончил Ставропольский педагогический институт. В 1992 году возглавил частную компанию в Ставрополе, работавшую в области рекламы и полиграфии.

В 1994 году - заместитель управляющего филиалом «Ставропольский» ОАО Инкомбанк.

С 1995 по 1998 год - президент «Агроинкома», по совместительству - менеджер проекта в Инкомбанке.

В 1998 году - начальник агропромышленного отдела московского представительства Rabobank, затем занимал аналогичную должность в «РабоИнвест».

В 1999 году стал заместителем, а затем гендиректором «Омского бекона».

В 2000 году назначен гендиректором «Планеты Менеджмент».

С 2002 года - гендиректор «Юнимилка».

Занял 146 место в рейтинге Forbes «Богатейшие бизнесмены России — 2011»  с состоянием 650 миллионов долларов.

Женат, имеет двоих детей. 

Источник: Mega-Stars

Досье:

В 1993 году Бесхмельницкий по протекции знакомого стал заместителем управляющего ставропольского филиала Инкомбанка. Через три года перспективный сотрудник переехал в Москву, занимался скупкой для Инкомбанка предприятий пищевой отрасли. СМИ предполагали, что он участвовал в приобретении банком в 1997 году холдинга «Омский бекон», одного из крупнейших в России производителей мяса и мясопродуктов. Этот этап карьеры закончился вместе с крахом Инкомбанка после дефолта 1998 года.

Источник: Русский Forbes ,  02.11. 2004

24 ноября 1997 года первый вице-губернатор Андрей Голушко заявил, что «путем сговора» руководители Инкомбанка и «Омского бекона», «обманув акционеров», произвели операцию по скупке акций, в результате которой контрольный пакет крупнейшего свиноводческого предприятия России оказался у банка всего за 12 миллионов рублей. При том, что имущество «Бекона» стоило на тот момент 1 313 миллионов рублей.

28 ноября губернатор встретился с управляющим Западно-Сибирского регионального центра АБ Инкомбанк Симаном Поварёнкиным, после чего заявил на следующий день по радио, что около 20% акций, принадлежащих банку, будет контролироваться администрацией области, она получит место председателя совета директоров и право вето на решение социальных вопросов. Ничего из вышесказанного не случилось. А в августе 1998-го грянул финансовый кризис, похоронивший под своими обломками Инкомбанк.

 16 ноября 1998 года Фонд имущества Омской области продал за восемь миллионов рублей 19,96% акций «Омского бекона» компании Trussardy Lnvestments Limited, зарегистрированной на Багамских Островах. Как стало известно позже, за новыми владельцами стоял уволившийся незадолго до этого из президентов Сибнефти и задумавший самостоятельный бизнес Андрей Блох.

21 мая 1999 года собрание акционеров выбрало новый совет директоров, из семи членов которого четверо были москвичами. Генеральным директором остался Александр Подгурский. Но реально делами управлял Андрей Бесхмельницкий.

8 сентября 1999 года исполняющий обязанности прокурора Омской области Виктор Гринь направил в арбитражный суд иск о признании недействительной сделки между Фондом имущества Омской области и компанией Trussardy Investments Limited. 28 октября суд принял определение об обеспечении иска, запретив багамской компании любые действия с акциями, в том числе голосование ими. Тем самым Андрей Блох сразу потерял контрольный пакет. Между тем люди «Сибнефти» активно скупали недостающие им акции. К Андрею Бесхмельницкому чуть ли не ежедневно наведывались налоговые и правоохранительные органы. Акционеры засыпались листовками, призывающими продавать бумаги не на Багамы, а Сибирской нефтяной компании, которая создаст «Аграрно-промышленный комплекс». Команду Блоха регулярно долбили официальные СМИ. 1 февраля 2000 года его менеджеры официально уволились с предприятия. Туда зашли менеджеры «Сибнефти». 

Источник: Захват.ру, 19.02.2011

После ухода с «Омского бекона» Бесхмельницкий и Блох учредили новую фирму «Планета Менеджмент». В феврале 2002 года СМИ сообщили, что компания по производству замороженных продуктов «Дарья» Олега Тинькова создает альянс с «Планетой Менеджмент», у которого не будет единой управляющей компании.

По данным СМИ именно на этом этапе Андрей Блох вновь встретился с Романом Абрамовичем и предложил тому поучаствовать в бизнесе. В итоге «Планета Менеджмент» приобрела «Дарью», нижегородскую розничную компанию «Альянс» (45 магазинов) и еще более десятка молочных и перерабатывающих заводов страны.

Весной 2003 года экспансия «Планеты» замедлилась. Возможно, это и стало причиной развода акционеров Сибнефти с Блохом и Бесхмельницким. В октябре 2003 года предприятия группы «Планета» перешли под прямое управление Millhouse Capital, а бывшие топ-менеджеры получили при этом разводе молочное подразделение «Юнимилк». О том, что это не было предусмотрено первоначальным сценарием, свидетельствуют осторожные высказывания Андрея Бесхмельницкого: «У нас разный менталитет. Я из пищевки — они из нефтянки. У нас разный жизненный опыт, разные взгляды, и, чтобы не сталкиваться и не искать компромиссы, мы решили каждый жить своей жизнью. Мы расстаемся очень тихо, мирно и цивилизованно».  Источник: Коммерческие вести, 17.07.2006

В июне 2010 года «Юнимилк» и французская Danone объявили об объединении своих молочных активов в России и СНГ, в созданной компании россиянам принадлежит 42,5%. Хотя большинство мест в объединенной компании «Danone-Юнимилк» получили представители французской компании, его председателем является Бесхмельницкий. В рамках сделки собственники «Юнимилка» получили около 120 миллионов евро.

Андрей Бесхмельницкий приобрёл на свою долю в лидере латвийского молочного рынка Rigas piena kombinats.

В начале февраля 2011 года в совет директоров молочной компании вошла Надежда Крыжановская - представитель команды Бесхмельницкого. Бизнесмен подтвердил свое участие в бизнесе RPK. «Приобретаемый пакет достаточен для того, чтобы принимать стратегические решения по развитию предприятия», - заявил он. Источник, близкий к бизнесмену, сообщил, что размер приобретаемого пакета «не меньше блокирующего».

Источник: MAonline.ru, 03.05.2011

rumafia.net

Андрей Бесхмельницкий

В 2004 году совладелец «Юнимилка» Андрей Бесхмельницкий приехал в Воронежскую область покупать местные молзаводы, а вместо них приобрел конезавод, где в XVIII веке вывели знаменитых орловских рысаков. С него начался семейный агробизнес Бесхмельницкого, в который за три года вложено 450 млн руб. и будет инвестировано еще $20 млн. В интервью «Агроинвестору» он впервые подробно рассказывает об этом проекте. А еще Бесхмельницкий объясняет, почему ремонтировать коровники выгоднее, чем строить мегафермы.

— Ваш личный агропроект — первый опыт инвестирования в сельское хозяйство?

— Личный проект первый, но аграрный бизнес мне знаком давно. Первый раз пришлось вникать во все его тонкости в 1993 году, когда филиал «Инкомбанка», где я работал, профинансировал приобретение техники сельхозпредприятиями. Тогда, правда, мы занимались не производством, а сервисом: дочка банка, «Агроинком», президентом которой я был, кредитовала аграриев под закупку удобрений, они рассчитывались с нами зерном и семечкой, а мы сдавали эту продукцию переработчикам. Поскольку материальная база региональных сельхозпредприятий была подорвана, с 1995 года мы начали развивать свои МТС. Не хватало, например, тракторов среднего тягового класса, очень востребованных агросектором. Первый такой проект мы сделали в Лабинском районе Краснодарского края.

— Зачем банку были нужны такие проекты?

— В «Инкомбанке» отлично понимали значение сельского хозяйства в экономике и мировой торговле, хотя тогда все относились к нему как к «черной дыре». 3 июля 1996 года мы стали первым российским банком, гарантии которого подтвердил Экспортно-импортный банк США [госбанк, страховщик экспортных кредитов — «АИ»]. Заметьте, это были гарантии не на поставку металла или нефти, а техники John Deere для российских колхозов! Мы привезли тогда агромашин на $15 млн — тракторы, опрыскиватели, самоходные комбайны. Летом 1997 года я приехал посмотреть, что происходит под Лабинском. Там был фурор: наши 20 тракторов провели полевые работы на 70% площадей района, а 500 прежних машин освоили только 30%. Комбайнеры говорили, что им нравится новая техника, ворчали только, что засыпают в кабинах: там непривычно тихо и комфортно, к тому же не нужно каждые два километра выскакивать и что-нибудь подправлять. Тогда я объявил соцсоревнование — по его результатам каждую неделю лучший экипаж получал автомагнитолу. Производительность труда сразу подскочила на 15%! В том году в Лабинском районе было распахано 27 000 га из 63 000, причем когда один наш комбайн намолотил 60 000 центнеров зерна, в то время это казалось чудом. Вообще, конечно, мы были романтиками аграрного бизнеса, нам казалось, что еще немного, и все с ним будет хорошо.

— Сколько всего было вложено в проект?

— В первую МТС было вложено около $20 млн. Всего у нас их было три: одна полноценная МТС, вторая — усеченная (8 тракторов) в Красногвардейском районе Ставропольского края, а в ходе третьего проекта мы поставили технику трем сильным хозяйствам. Еще мы сделали три МТС в Белгородской области. Нам хотелось посмотреть, какой проект лучше работает.

— А как вам пришла в голову идея купить конезавод?

— В 2004 году, уже работая в «Юнимилке», я поехал в Воронежскую область и взял с собой семью. Наша компания тогда интересовалась возможностью покупки местных молочных заводов. Чтобы дочери не скучали, пока я веду переговоры, партнеры предложили свозить их на [Хреновской] конезавод, тем более что обе увлекались верховой ездой. Когда я вернулся за ними, они не захотели уезжать, так им понравилось. Пришлось оставить там дочерей на неделю. А потом я купил этот завод у акционеров-физлиц [по оценке экспертов, за $500 тыс. — «АИ»].

— Зачем?

— У агроинвестиций три типа мотиваций. Первая — бизнес для денег. Так инвестируют агрохолдинги. Вторая — для людей, живущих в городе, которым требуется большая дача — распространена в Европе. Третья — мой случай. Я не вижу ничего плохого в том, чтобы жизнь моих дочерей была связана с лошадьми, аграрным сектором. Он ведь становится все более привлекательным, там можно зарабатывать реальные деньги. Агробизнес хорош тем, что не нужно каждый день ходить в офис, можно одновременно быть и при деле, и рядом с семьей. Кроме того, это не чужие для меня места. Бабушка по папиной линии жила в Богучарах Воронежской области, потом дедушка перевез ее в его родную Белгородскую область, сейчас я в свою очередь перевез ее в Хреновское. Родители тоже жили неподалеку, в Луганске. Всю семью — и нынешнюю, и будущую — стало возможно собрать в одном месте, в некоем аналоге родового гнезда. Так что «Хреновское» - это не только, как вы говорите, проект, но и создание семейного бизнеса. Я много видел таких бизнесов во время деловых поездок в Италию, Германию, Францию.

— Чем семейный бизнес, по Вашему мнению, отличается от обычного (кроме родства владельцев)?

— Материальная сторона становится менее мотивирующей, идеалистическая усиливается. Например, появляется желание сделать село образцовым. Скажем, прошу прощения за такой земной пример, обустроить свалку мусора. Я езжу по лесу на велосипеде и вижу, что вокруг села горы бытовых отходов. Ведь еще 5-7 лет селяне не потребляли много упакованных продуктов, а сейчас, если не выделить место, выкопать котлован, провести туда дорогу, приобрести его и организовать сбор мусора по селу, чистоты не будет.

— Вы привезли топ-менеджеров из Москвы?

— Из «варягов» там работает только председатель совета директоров «Хреновского» Анатолий Кузнецов, прежде работавший со мной в «Юнимилке». Он очень врос в этот бизнес, перевез семью. Живет в 9 км от Хреновского на кордоне. Мы гордимся тем, что кроме Кузнецова остальные менеджеры местные. Появились уже и династии: например, два сына главного агронома руководят отделениями.

— До вашего прихода конезавод приносил убытки. Теперь он прибылен?

— Коневодство в принципе убыточно. Выращивание лошади до трех лет обходится в $4 тыс., а продается она за столько, сколько дадут. Хорошо, если купят за 60-70 тыс. руб. А мы еще увеличиваем затраты, занимаясь лошадьми, как положено: восстановили систему содержания, тренинга и кормления, держим на московских ипподромах три конюшни. Бега и скачки — это пока чисто имиджевый проект. Призы за победу в бегах (около 10 тыс. руб.) абсолютно не покрывают издержек. В 2007 году по коневодству у нас было 9 млн руб. убытков. Сейчас, как и раньше, завод живет за счет молочного КРС и растениеводства. Последнее в прошлом году принесло 45 млн руб. чистой прибыли, а молочный бизнес впервые вышел в ноль.

— Станут ли лошади рентабельными?

— Надеюсь, новый всплеск интереса к лошадям будет после того, как заработают ограничения на игровой бизнес (перевод казино в специализированные зоны, — прим. ред.). Есть проекты строительства ипподрома в Раменском, восстановлены ипподромы в Казани и Пятигорске. До людей надо донести мысль, что скачки и бега — более интересный и не менее азартный способ проведения времени, чем казино.

— Кому продаете лошадей?

— Часть — в конный полк милиции, часть — охотникам, часть — ценителям лошадей. Однако орловца Бересклета, чемпиона скачек на кубок Барса, одного из лучших наших коней, мы продали на аукционе за $20 тыс. Жокей-клубу. Таким образом, заложили планку цены при продаже лошадей.

— Когда вы купили первые земли?

— У конезавода было 9 тыс. га земли. Осенью 2006 года мне стало известно, что несколько фермеров в соседнем районе продают свои 5-6 тыс. га, примыкающих к нашим угодьям. Я решил купить эту землю: участки завода низинные, а фермерские суше, и там раньше начинаются сельхозработы. Влажность в принципе не мешает, но в дождливый год хорошо иметь еще и земли, расположенные повыше.

Кроме того, хотя тогда цены на зерно были далеки от уровня 2007 года и мы не считали, что люди достаточно подготовлены к работе на зарубежных агрегатах, но российской техникой хозяйство было укомплектовано хорошо. Мы просчитали, что сможем использовать имевшуюся технику сначала на новых землях, а потом и на угодьях конезавода. Плюс у нас появился большой управленческий потенциал, наши управляющие подразделениями были готовы к новым обязанностям.

— После этого скупка угодий продолжилась…

— Да. Сезон 2007 года показал, что мы неплохие менеджеры в сельском хозяйстве. Когда у всей Воронежской области было 300-350 ц/га сахарной свеклы, мы собирали по 480 ц/га. На землях, которые удобряем давно, получили 45 ц/га зерна, а на новых — больше 30 ц/га. Так мы поняли, что дальше можем расширяться почти безболезненно. К тому же акционеры близлежащих хозяйств были не против продажи своих земель. Например, нам продали хозяйство с 13 тыс. га.

— Сколько всего вложено в сельхозпроект?

— Около 450 млн руб. Частично это мои средства, но в основном — кредиты. Еще собираемся вложить примерно $20 млн.

— Как будут освоены эти средства?

— Давайте считать. Растениеводство требует инвестиций в технику, удобрения и пр. из расчета $10 млн на 10 тыс. га. Чтобы поддерживать его в наших краях, надо обязательно выращивать сахарную свеклу, а это затратно. У нас сейчас под ней 1 тыс. га. Если мы решимся вкладывать в молочную мегаферму, то нужно будет [еще] до 500 млн руб.

— Так вы решитесь на ее строительство?

— Пока думаю. Мы подготовили проектную документацию, есть два варианта. Первый — 330 млн руб. вложений — «елочка» 2х12, 600 голов без возможности расширения. Второй вариант — 323 млн руб. и 1,2 тыс. голов. Удерживают меня вот какие соображения. У структур «Юнимилка» есть под Липецком Вербиловская мегаферма на 1,3 тыс. коров. В нее вложено 460 млн руб., а надой за эти деньги — 17 т/сут. На хреновскую ферму [реконструкция — «АИ»], где сейчас 600 голов, я потратил 65 млн руб., зимой там доили 11-12 т/сут. молока. На мой взгляд, вариант в Хреновском эффективнее строительства с нуля. Когда мы пришли, там было 650 айширов, родословную которых никто не вел несколько десятилетий. Мы отбраковали около 400 голов и купили более 300 в Ленинградской области и Германии. Экономика простая: от оставшихся айширов получим 5 лактаций по 5 тыс. л вместо 7 тыс. л у заграничной коровы. Но наши животные достались почти бесплатно. А затраты на высокопродуктивный [импортный] скот окупаются тяжело, поскольку их приходится много лет амортизировать. В то же время в России 3,5-4 млн местных коров. Их и надо рассматривать как основные средства! Я склоняюсь к мнению, что строить фермы по 400 голов на основе старых эффективно. Стоят такие проекты по 160 млн руб.

— Но наш скот низкопродуктивен.

— Когда-то я работал замгендиректором, а позже — гендиректором в «Омском беконе». 5-6% потерь заключались в том, что свиноматка ломала ногу. Ее сразу отправляли на мясокомбинат как свинину IV категории, а там радостно хлопали в ладоши: какое счастье, дешевое мясо пришло! А ногу свиноматки ломали, так как ставились дешевые пластиковые решетки. И если умножить ее вес на стоимость килограмма мяса IV категории, то закупка таких решеток экономически вполне была оправдана. Но ведь свиноматка — это основное средство производства! Когда мы пересчитали, сколько она стоит, исходя из вложений в нее и прибыли, которую она может принести, оказалось, что можно ставить золотые решетки, и это будет экономически выгодно.

С молочным КРС та же история. Корова, даже самая плохонькая, которая дает 2-2,5 тыс. л/год, может быть инкубатором. Ее можно осеменить и через три-четыре поколения получить нашу, с нормальным потенциалом, корову. Это явно дешевле, чем отдавать огромные деньги Америке, Европе или еще кому-нибудь.

Точно так же мы сейчас приобретаем семена, а не отбираем свои. Покупаем не районированные гибриды, которые по закону Менделя дадут усиление только в первом поколении. И не думаем, что будет, если нам завтра семена не продадут.

— Сколько стоит западная корова?

— Наш опыт показывает, что в одну голову надо инвестировать 7-8 тыс., чтобы рассчитывать на надой 7 тыс. л/год. Но при этом до 30% привезенных коров упорно не хотят осеменяться! К тому же в «Хреновском» падеж — ноль, а у «Юнимилка» под Липецком — 160 голов из 590 ввезенных. Местные ветеринары терялись в догадках, в чем дело: они про такие болезни не слышали. Начинаются они от стресса при переезде или, например, появляются болезни копыт в новом климате. Давайте посчитаем экономику: от привезенного КРС в среднем можно получить 3 лактации (21 т молока) и 1,5 телки. Умножив 21 т на закупочную цену 12 руб./л, получим 252 тыс. руб. Нетель, полученная от коровы, стоит 120 тыс. руб. Итого животное принесет $15 тыс., а к этому надо прибавить еще и затраты на корм. И даже если мы сумеем купить 200 тыс. голов эффективного поголовья, в год они дадут нам плюсом 1,4 млн т молока. Это не выход: России нужно 20-22 млн т товарного молока, а есть только 15 т.

— То есть вы противник мегаферм с импортным КРС?

— Я за многоукладность. Интенсифицируя сельское хозяйство, мы больше платим металлургам, производителям цемента, оборудования и меньше — живущим на селе. Это, к слову, 19 млн человек, а учитывая города, поддерживающие сельский уклад, все 40-50 млн. К тому же, чтобы от новых технологий была отдача, должна произойти эволюция в отношении к труду. Люди пока не умеют работать в санитарных условиях с хорошей техникой и оборудованием. У нас был случай: скоту давали сено, оказавшееся прелым. Оказалось, что тракторист брал его не там, где ему велели, а откуда легче везти. И таких случаев масса.

— Кому вы продаете молоко?

— Себе же, то есть «Юнимилку», примерно по 10 руб./л без учета НДС.

— Свое молочное производство помогает в общении с поставщиками «Юнимилка»?

— Очень. Это позволяет точнее понимать, как образуется себестоимость молока. Инфляция по молоку за прошлый год составила 45%, она на 10-15% снизила покупательскую способность и объем рынка, который пока не восстанавливается. Средние и мелкие молочные предприятия-переработчики, которые занимают 65% рынка, не могут выживать при цене выше 12 руб.: рынок «не ест» их продукцию. Переработчики же — просто трансляторы того, что хочет рынок! А он готов платить за сырое молоко не больше 12 руб./л. Кроме того, мы на примере моего предприятия знаем, что сельское хозяйство при хорошем менеджменте может быть рентабельным. Себестоимость пшеницы составляет 3 руб./кг при цене 7-8 руб./кг, подсолнечника — 3 руб./кг, а стоит он 12-15 руб./кг. В прошлом году обработать гектар под зерновые стоило 12-15 тыс. руб. При урожае 30-40 ц/га мы заработали 60-70% прибыли.

— Вы говорите, что сахарная свекла затратна. Ее посевы в Воронежской области снижаются. Вы тоже будете уменьшать их?

— Нет. Два-три года назад свекла давала отличные результаты, ее рентабельность была 25-40%. В 2007-м же мы получили всего 13%. Когда у свеклы была высокая доходность, на зерне зарабатывали немного, теперь же все наоборот. Но оптимальных агрокультур не бывает. Знаете, в птицеводстве есть понятие «вмененный ассортимент». То есть хорошо бы выращивать птицу с шестью ногами, четырьмя грудками и без головы, но таких птиц, увы, не существует: откармиваются те, что есть. Так же в сельском хозяйстве мы имеем вмененный севооборот, которого должны придерживаться.

— В Воронежской области из восьми крупнейших сахарных заводов семь принадлежат Игорю Худокормову, с которым Вас связывают дружеские отношения. У Вас с ним долгосрочный контракт и какие-то особые условия?

— Нет, такого контракта нет. Как и особых условий: Игорь, как и остальные, зависит от мирового рынка. Если сахар стоит на мировом рынке 13 руб./кг, он не даст мне больше 1,2 тыс. руб. за тонну свеклы.

— Каким вы хотите видеть свой бизнес лет через пять?

— 30-40 тыс. га земли, не больше. Иначе начнется бизнес ради денег. Специализация останется — зерновые плюс технические агрокультуры. Дойное стадо — до 5 тыс. за счет реконструкции имеющихся ферм. Одну беспривязную мегаферму, наверное, все же построим, хотя окупаются такие проекты сейчас до 15 лет.

В планировании на будущее я исхожу из того, что нравится мне, а что — моей семье. И считаю, что эти инвестиции даром не пропадут. Мы пока новички в агробизнесе, а в нем может быть большое количество ответвлений. Так, я задумался над разведением овец. А потом выяснил, что в этих краях действительно была кошара, овцы «выстригали» все балки. А потом этот бизнес был разрушен, поголовье вырезали, а восстановить его стоит: пропадают тысячи гектаров, которые не выкосишь. Интересно и козоводство. Стоят козы дешево, молока, правда, дают мало, но зато оно полезное и дорогое.

— Не задумывались над разведением рыбы?

— Прорабатывал этот вопрос. Но разводить ее трудно, на наших землях система овражно-балочных прудов, перепад глубин слишком велик. Разводим ее только для себя, как великосветские помещики. У нас есть сад, присоединенный вместе с развалившимся плодовым колхозом. Но там пока 200 га из 345 га можно сдавать в аренду для съемки фильмов вроде «Саша и Маша в мертвом лесу». Сейчас вырубили половину деревьев и высадили новые. Есть 40 га малинников, это направление тоже будем развивать. Думаю о пасеке, а пока скупаю у окрестных пчеловодов мед и дарю его сотрудникам на праздники вместе с собственной ягодой. И обязательно сделаем в с. Хреновом торговый центр: там 12 тыс. жителей и ни одного хорошего магазина!

«Хреновское»

Агрохолдинг в Воронежской обл. Создан на основе Хреновского конезавода. Специализируется на выведении орловский рысаков и арабских лошадей. Земельный банк — 30 тыс. га. Владелец — Андрей Бесхмельницкий.

www.agroinvestor.ru

Сооснователь «Юнимилка» пострадал из-за продуктового эмбарго :: Бизнес :: РБК

Сам Андрей Бесхмельницкий не захотел обсуждать с РБК уменьшение поставок в Россию: «Ничего хорошего рассказать мы сейчас не можем».

Латвия после России

Андрей Бесхмельницкий с партнерами основал «Юнимилк» в 2002 году. В 2010 году, когда компания занимала второе место после «Вимм-Билль-Данна» на российском молочном рынке, Бесхмельницкий с партнерами уступили контроль над «Юнимилком» французской Danone. В результате сделки российские собственники получили около €120 млн.

Андрей Бесхмельницкий занимает 172-е место в последнем рейтинге богатейших бизнесменов России Forbes с состоянием в $450 млн.

Молочный бизнес в Прибалтике Бесхмельницкий начал создавать в 2011 году, купив крупнейшего латвийского переработчика молока Rigas piena kombinats. В 2012 году бизнесмен объединил его с третьим по величине латвийским переработчиком Valmieras piens. Сейчас Андрея Бесхмельницкого, «международного предпринимателя украинского происхождения», в компании называют единственным владельцем Food Union.

Линейка продуктов, которую Food Union поставлял в Россию, не пересекалась с ассортиментом «Danone-Юнимилк», уточнил РБК источник, близкий к Бесхмельницкому. «Пока я имею отношение к «Danone-Юнимилк», мои личные проекты не будут конкурировать с этой компанией», — говорил Бесхмельницкий «Коммерсанту» летом 2012 года. Бесхмельницкий входит в совет директоров АО «Данон Россия».

Курс на Китай

«После российского эмбарго мы должны были провести ряд мероприятий для того, чтобы приспособиться к новой ситуации на рынке», — рассказал Станевичс. По его словам, компания следовала двойной стратегии — увеличить продажи готовой молочной продукции в Латвии и Балтии, а также нарастить объем экспорта на уже освоенные экспортные рынки и найти новые. «Среди новых рынков приоритетным для нас является Китай», — говорит Станевичс. Компанию также интересует Азия в целом, страны СНГ и Ближний Восток: «Это регионы с дефицитом молочных продуктов, которым необходима такая продукция, которую Латвия может с легкостью предложить».

В октябре 2014 года Food Union купила бизнес по производству мороженого эстонской компании Premia Foods. Сумма сделки составила €27,1 млн, говорится на сайте Food Union. В пресс-релизе указывалось, что эта покупка позволила Food Union стать ведущим предприятием по производству мороженого в балтийском регионе: «Цель сделки — существенно расширить деятельность в странах Балтии и России и объединить ведущие региональные бренды мороженого под группой компаний Food Union».

Также во второй половине 2014 года компания начала экспортировать свою продукцию сразу в восемь новых стран — в Великобританию, Исландию, Узбекистан, Украину, Монголию, Ливан, Ливию и в США, рассказал Станевичс. В мае этого года Food Union сделала пробную поставку мороженого в Китай.

Китай сейчас — «в центре внимания», говорит Станевичс: «Мы уже отправили туда первый груз мороженого и очень скоро начнем торговлю в самых престижных универмагах Шанхая». Впрочем, сам Бесхмельницкий считает, что после первой партии говорить о перспективах этого пока рано. Президент российско-китайского аналитического центра Сергей Санакоев сомневается, что латвийская компания с учетом расходов на доставку своей продукции будет конкурентоспособна на местном рынке.

При участии Игоря Терентьева и Степана Опалева

Автор: Анна Дерябина

www.rbc.ru

Андрей Бесхмельницкий

В 2004 году совладелец «Юнимилка» Андрей Бесхмельницкий приехал в Воронежскую область покупать местные молзаводы, а вместо них приобрел конезавод, где в XVIII веке вывели знаменитых орловских рысаков. С него начался семейный агробизнес Бесхмельницкого, в который за три года вложено 450 млн руб. и будет инвестировано еще $20 млн. В интервью «Агроинвестору» он впервые подробно рассказывает об этом проекте. А еще Бесхмельницкий объясняет, почему ремонтировать коровники выгоднее, чем строить мегафермы.

— Ваш личный агропроект — первый опыт инвестирования в сельское хозяйство?

— Личный проект первый, но аграрный бизнес мне знаком давно. Первый раз пришлось вникать во все его тонкости в 1993 году, когда филиал «Инкомбанка», где я работал, профинансировал приобретение техники сельхозпредприятиями. Тогда, правда, мы занимались не производством, а сервисом: дочка банка, «Агроинком», президентом которой я был, кредитовала аграриев под закупку удобрений, они рассчитывались с нами зерном и семечкой, а мы сдавали эту продукцию переработчикам. Поскольку материальная база региональных сельхозпредприятий была подорвана, с 1995 года мы начали развивать свои МТС. Не хватало, например, тракторов среднего тягового класса, очень востребованных агросектором. Первый такой проект мы сделали в Лабинском районе Краснодарского края.

— Зачем банку были нужны такие проекты?

— В «Инкомбанке» отлично понимали значение сельского хозяйства в экономике и мировой торговле, хотя тогда все относились к нему как к «черной дыре». 3 июля 1996 года мы стали первым российским банком, гарантии которого подтвердил Экспортно-импортный банк США [госбанк, страховщик экспортных кредитов — «АИ»]. Заметьте, это были гарантии не на поставку металла или нефти, а техники John Deere для российских колхозов! Мы привезли тогда агромашин на $15 млн — тракторы, опрыскиватели, самоходные комбайны. Летом 1997 года я приехал посмотреть, что происходит под Лабинском. Там был фурор: наши 20 тракторов провели полевые работы на 70% площадей района, а 500 прежних машин освоили только 30%. Комбайнеры говорили, что им нравится новая техника, ворчали только, что засыпают в кабинах: там непривычно тихо и комфортно, к тому же не нужно каждые два километра выскакивать и что-нибудь подправлять. Тогда я объявил соцсоревнование — по его результатам каждую неделю лучший экипаж получал автомагнитолу. Производительность труда сразу подскочила на 15%! В том году в Лабинском районе было распахано 27 000 га из 63 000, причем когда один наш комбайн намолотил 60 000 центнеров зерна, в то время это казалось чудом. Вообще, конечно, мы были романтиками аграрного бизнеса, нам казалось, что еще немного, и все с ним будет хорошо.

— Сколько всего было вложено в проект?

— В первую МТС было вложено около $20 млн. Всего у нас их было три: одна полноценная МТС, вторая — усеченная (8 тракторов) в Красногвардейском районе Ставропольского края, а в ходе третьего проекта мы поставили технику трем сильным хозяйствам. Еще мы сделали три МТС в Белгородской области. Нам хотелось посмотреть, какой проект лучше работает.

— А как вам пришла в голову идея купить конезавод?

— В 2004 году, уже работая в «Юнимилке», я поехал в Воронежскую область и взял с собой семью. Наша компания тогда интересовалась возможностью покупки местных молочных заводов. Чтобы дочери не скучали, пока я веду переговоры, партнеры предложили свозить их на [Хреновской] конезавод, тем более что обе увлекались верховой ездой. Когда я вернулся за ними, они не захотели уезжать, так им понравилось. Пришлось оставить там дочерей на неделю. А потом я купил этот завод у акционеров-физлиц [по оценке экспертов, за $500 тыс. — «АИ»].

— Зачем?

— У агроинвестиций три типа мотиваций. Первая — бизнес для денег. Так инвестируют агрохолдинги. Вторая — для людей, живущих в городе, которым требуется большая дача — распространена в Европе. Третья — мой случай. Я не вижу ничего плохого в том, чтобы жизнь моих дочерей была связана с лошадьми, аграрным сектором. Он ведь становится все более привлекательным, там можно зарабатывать реальные деньги. Агробизнес хорош тем, что не нужно каждый день ходить в офис, можно одновременно быть и при деле, и рядом с семьей. Кроме того, это не чужие для меня места. Бабушка по папиной линии жила в Богучарах Воронежской области, потом дедушка перевез ее в его родную Белгородскую область, сейчас я в свою очередь перевез ее в Хреновское. Родители тоже жили неподалеку, в Луганске. Всю семью — и нынешнюю, и будущую — стало возможно собрать в одном месте, в некоем аналоге родового гнезда. Так что «Хреновское» - это не только, как вы говорите, проект, но и создание семейного бизнеса. Я много видел таких бизнесов во время деловых поездок в Италию, Германию, Францию.

— Чем семейный бизнес, по Вашему мнению, отличается от обычного (кроме родства владельцев)?

— Материальная сторона становится менее мотивирующей, идеалистическая усиливается. Например, появляется желание сделать село образцовым. Скажем, прошу прощения за такой земной пример, обустроить свалку мусора. Я езжу по лесу на велосипеде и вижу, что вокруг села горы бытовых отходов. Ведь еще 5-7 лет селяне не потребляли много упакованных продуктов, а сейчас, если не выделить место, выкопать котлован, провести туда дорогу, приобрести его и организовать сбор мусора по селу, чистоты не будет.

— Вы привезли топ-менеджеров из Москвы?

— Из «варягов» там работает только председатель совета директоров «Хреновского» Анатолий Кузнецов, прежде работавший со мной в «Юнимилке». Он очень врос в этот бизнес, перевез семью. Живет в 9 км от Хреновского на кордоне. Мы гордимся тем, что кроме Кузнецова остальные менеджеры местные. Появились уже и династии: например, два сына главного агронома руководят отделениями.

— До вашего прихода конезавод приносил убытки. Теперь он прибылен?

— Коневодство в принципе убыточно. Выращивание лошади до трех лет обходится в $4 тыс., а продается она за столько, сколько дадут. Хорошо, если купят за 60-70 тыс. руб. А мы еще увеличиваем затраты, занимаясь лошадьми, как положено: восстановили систему содержания, тренинга и кормления, держим на московских ипподромах три конюшни. Бега и скачки — это пока чисто имиджевый проект. Призы за победу в бегах (около 10 тыс. руб.) абсолютно не покрывают издержек. В 2007 году по коневодству у нас было 9 млн руб. убытков. Сейчас, как и раньше, завод живет за счет молочного КРС и растениеводства. Последнее в прошлом году принесло 45 млн руб. чистой прибыли, а молочный бизнес впервые вышел в ноль.

— Станут ли лошади рентабельными?

— Надеюсь, новый всплеск интереса к лошадям будет после того, как заработают ограничения на игровой бизнес (перевод казино в специализированные зоны, — прим. ред.). Есть проекты строительства ипподрома в Раменском, восстановлены ипподромы в Казани и Пятигорске. До людей надо донести мысль, что скачки и бега — более интересный и не менее азартный способ проведения времени, чем казино.

— Кому продаете лошадей?

— Часть — в конный полк милиции, часть — охотникам, часть — ценителям лошадей. Однако орловца Бересклета, чемпиона скачек на кубок Барса, одного из лучших наших коней, мы продали на аукционе за $20 тыс. Жокей-клубу. Таким образом, заложили планку цены при продаже лошадей.

— Когда вы купили первые земли?

— У конезавода было 9 тыс. га земли. Осенью 2006 года мне стало известно, что несколько фермеров в соседнем районе продают свои 5-6 тыс. га, примыкающих к нашим угодьям. Я решил купить эту землю: участки завода низинные, а фермерские суше, и там раньше начинаются сельхозработы. Влажность в принципе не мешает, но в дождливый год хорошо иметь еще и земли, расположенные повыше.

Кроме того, хотя тогда цены на зерно были далеки от уровня 2007 года и мы не считали, что люди достаточно подготовлены к работе на зарубежных агрегатах, но российской техникой хозяйство было укомплектовано хорошо. Мы просчитали, что сможем использовать имевшуюся технику сначала на новых землях, а потом и на угодьях конезавода. Плюс у нас появился большой управленческий потенциал, наши управляющие подразделениями были готовы к новым обязанностям.

— После этого скупка угодий продолжилась…

— Да. Сезон 2007 года показал, что мы неплохие менеджеры в сельском хозяйстве. Когда у всей Воронежской области было 300-350 ц/га сахарной свеклы, мы собирали по 480 ц/га. На землях, которые удобряем давно, получили 45 ц/га зерна, а на новых — больше 30 ц/га. Так мы поняли, что дальше можем расширяться почти безболезненно. К тому же акционеры близлежащих хозяйств были не против продажи своих земель. Например, нам продали хозяйство с 13 тыс. га.

— Сколько всего вложено в сельхозпроект?

— Около 450 млн руб. Частично это мои средства, но в основном — кредиты. Еще собираемся вложить примерно $20 млн.

— Как будут освоены эти средства?

— Давайте считать. Растениеводство требует инвестиций в технику, удобрения и пр. из расчета $10 млн на 10 тыс. га. Чтобы поддерживать его в наших краях, надо обязательно выращивать сахарную свеклу, а это затратно. У нас сейчас под ней 1 тыс. га. Если мы решимся вкладывать в молочную мегаферму, то нужно будет [еще] до 500 млн руб.

— Так вы решитесь на ее строительство?

— Пока думаю. Мы подготовили проектную документацию, есть два варианта. Первый — 330 млн руб. вложений — «елочка» 2х12, 600 голов без возможности расширения. Второй вариант — 323 млн руб. и 1,2 тыс. голов. Удерживают меня вот какие соображения. У структур «Юнимилка» есть под Липецком Вербиловская мегаферма на 1,3 тыс. коров. В нее вложено 460 млн руб., а надой за эти деньги — 17 т/сут. На хреновскую ферму [реконструкция — «АИ»], где сейчас 600 голов, я потратил 65 млн руб., зимой там доили 11-12 т/сут. молока. На мой взгляд, вариант в Хреновском эффективнее строительства с нуля. Когда мы пришли, там было 650 айширов, родословную которых никто не вел несколько десятилетий. Мы отбраковали около 400 голов и купили более 300 в Ленинградской области и Германии. Экономика простая: от оставшихся айширов получим 5 лактаций по 5 тыс. л вместо 7 тыс. л у заграничной коровы. Но наши животные достались почти бесплатно. А затраты на высокопродуктивный [импортный] скот окупаются тяжело, поскольку их приходится много лет амортизировать. В то же время в России 3,5-4 млн местных коров. Их и надо рассматривать как основные средства! Я склоняюсь к мнению, что строить фермы по 400 голов на основе старых эффективно. Стоят такие проекты по 160 млн руб.

— Но наш скот низкопродуктивен.

— Когда-то я работал замгендиректором, а позже — гендиректором в «Омском беконе». 5-6% потерь заключались в том, что свиноматка ломала ногу. Ее сразу отправляли на мясокомбинат как свинину IV категории, а там радостно хлопали в ладоши: какое счастье, дешевое мясо пришло! А ногу свиноматки ломали, так как ставились дешевые пластиковые решетки. И если умножить ее вес на стоимость килограмма мяса IV категории, то закупка таких решеток экономически вполне была оправдана. Но ведь свиноматка — это основное средство производства! Когда мы пересчитали, сколько она стоит, исходя из вложений в нее и прибыли, которую она может принести, оказалось, что можно ставить золотые решетки, и это будет экономически выгодно.

С молочным КРС та же история. Корова, даже самая плохонькая, которая дает 2-2,5 тыс. л/год, может быть инкубатором. Ее можно осеменить и через три-четыре поколения получить нашу, с нормальным потенциалом, корову. Это явно дешевле, чем отдавать огромные деньги Америке, Европе или еще кому-нибудь.

Точно так же мы сейчас приобретаем семена, а не отбираем свои. Покупаем не районированные гибриды, которые по закону Менделя дадут усиление только в первом поколении. И не думаем, что будет, если нам завтра семена не продадут.

— Сколько стоит западная корова?

— Наш опыт показывает, что в одну голову надо инвестировать 7-8 тыс., чтобы рассчитывать на надой 7 тыс. л/год. Но при этом до 30% привезенных коров упорно не хотят осеменяться! К тому же в «Хреновском» падеж — ноль, а у «Юнимилка» под Липецком — 160 голов из 590 ввезенных. Местные ветеринары терялись в догадках, в чем дело: они про такие болезни не слышали. Начинаются они от стресса при переезде или, например, появляются болезни копыт в новом климате. Давайте посчитаем экономику: от привезенного КРС в среднем можно получить 3 лактации (21 т молока) и 1,5 телки. Умножив 21 т на закупочную цену 12 руб./л, получим 252 тыс. руб. Нетель, полученная от коровы, стоит 120 тыс. руб. Итого животное принесет $15 тыс., а к этому надо прибавить еще и затраты на корм. И даже если мы сумеем купить 200 тыс. голов эффективного поголовья, в год они дадут нам плюсом 1,4 млн т молока. Это не выход: России нужно 20-22 млн т товарного молока, а есть только 15 т.

— То есть вы противник мегаферм с импортным КРС?

— Я за многоукладность. Интенсифицируя сельское хозяйство, мы больше платим металлургам, производителям цемента, оборудования и меньше — живущим на селе. Это, к слову, 19 млн человек, а учитывая города, поддерживающие сельский уклад, все 40-50 млн. К тому же, чтобы от новых технологий была отдача, должна произойти эволюция в отношении к труду. Люди пока не умеют работать в санитарных условиях с хорошей техникой и оборудованием. У нас был случай: скоту давали сено, оказавшееся прелым. Оказалось, что тракторист брал его не там, где ему велели, а откуда легче везти. И таких случаев масса.

— Кому вы продаете молоко?

— Себе же, то есть «Юнимилку», примерно по 10 руб./л без учета НДС.

— Свое молочное производство помогает в общении с поставщиками «Юнимилка»?

— Очень. Это позволяет точнее понимать, как образуется себестоимость молока. Инфляция по молоку за прошлый год составила 45%, она на 10-15% снизила покупательскую способность и объем рынка, который пока не восстанавливается. Средние и мелкие молочные предприятия-переработчики, которые занимают 65% рынка, не могут выживать при цене выше 12 руб.: рынок «не ест» их продукцию. Переработчики же — просто трансляторы того, что хочет рынок! А он готов платить за сырое молоко не больше 12 руб./л. Кроме того, мы на примере моего предприятия знаем, что сельское хозяйство при хорошем менеджменте может быть рентабельным. Себестоимость пшеницы составляет 3 руб./кг при цене 7-8 руб./кг, подсолнечника — 3 руб./кг, а стоит он 12-15 руб./кг. В прошлом году обработать гектар под зерновые стоило 12-15 тыс. руб. При урожае 30-40 ц/га мы заработали 60-70% прибыли.

— Вы говорите, что сахарная свекла затратна. Ее посевы в Воронежской области снижаются. Вы тоже будете уменьшать их?

— Нет. Два-три года назад свекла давала отличные результаты, ее рентабельность была 25-40%. В 2007-м же мы получили всего 13%. Когда у свеклы была высокая доходность, на зерне зарабатывали немного, теперь же все наоборот. Но оптимальных агрокультур не бывает. Знаете, в птицеводстве есть понятие «вмененный ассортимент». То есть хорошо бы выращивать птицу с шестью ногами, четырьмя грудками и без головы, но таких птиц, увы, не существует: откармиваются те, что есть. Так же в сельском хозяйстве мы имеем вмененный севооборот, которого должны придерживаться.

— В Воронежской области из восьми крупнейших сахарных заводов семь принадлежат Игорю Худокормову, с которым Вас связывают дружеские отношения. У Вас с ним долгосрочный контракт и какие-то особые условия?

— Нет, такого контракта нет. Как и особых условий: Игорь, как и остальные, зависит от мирового рынка. Если сахар стоит на мировом рынке 13 руб./кг, он не даст мне больше 1,2 тыс. руб. за тонну свеклы.

— Каким вы хотите видеть свой бизнес лет через пять?

— 30-40 тыс. га земли, не больше. Иначе начнется бизнес ради денег. Специализация останется — зерновые плюс технические агрокультуры. Дойное стадо — до 5 тыс. за счет реконструкции имеющихся ферм. Одну беспривязную мегаферму, наверное, все же построим, хотя окупаются такие проекты сейчас до 15 лет.

В планировании на будущее я исхожу из того, что нравится мне, а что — моей семье. И считаю, что эти инвестиции даром не пропадут. Мы пока новички в агробизнесе, а в нем может быть большое количество ответвлений. Так, я задумался над разведением овец. А потом выяснил, что в этих краях действительно была кошара, овцы «выстригали» все балки. А потом этот бизнес был разрушен, поголовье вырезали, а восстановить его стоит: пропадают тысячи гектаров, которые не выкосишь. Интересно и козоводство. Стоят козы дешево, молока, правда, дают мало, но зато оно полезное и дорогое.

— Не задумывались над разведением рыбы?

— Прорабатывал этот вопрос. Но разводить ее трудно, на наших землях система овражно-балочных прудов, перепад глубин слишком велик. Разводим ее только для себя, как великосветские помещики. У нас есть сад, присоединенный вместе с развалившимся плодовым колхозом. Но там пока 200 га из 345 га можно сдавать в аренду для съемки фильмов вроде «Саша и Маша в мертвом лесу». Сейчас вырубили половину деревьев и высадили новые. Есть 40 га малинников, это направление тоже будем развивать. Думаю о пасеке, а пока скупаю у окрестных пчеловодов мед и дарю его сотрудникам на праздники вместе с собственной ягодой. И обязательно сделаем в с. Хреновом торговый центр: там 12 тыс. жителей и ни одного хорошего магазина!

«Хреновское»

Агрохолдинг в Воронежской обл. Создан на основе Хреновского конезавода. Специализируется на выведении орловский рысаков и арабских лошадей. Земельный банк — 30 тыс. га. Владелец — Андрей Бесхмельницкий.

www.agroinvestor.ru


Смотрите также